トップダウンセールス - ARR 20 億円 から 500 億円への道 (a16z)

多くの企業のスタートアップ企業にとって、初期の市場投入(GTM)戦略は「成長+セールス」(関連日本語記事:グロース+セールス戦略: 新しい時代のエンタープライズ Go-to-Market)であり、ユーザーや顧客を獲得し、維持するためのボトムアップ、製品主導のアプローチに依存してきました。この戦略を成功裏に実行し、最初の年間経常収益(ARR)2,000万ドルを達成した後、これらのスタートアップは、いつどのようにしてトップダウンのセールス(日本語訳:なぜエンタープライズではダイレクトセールスが常に重要なのか?)を加えるべきかという新たな戦略的な問題に直面することは必然的に避けられません。

グロース投資家である私たちは、2,000万ドル以上のARRを10倍以上に拡大することについて、よく聞かれる質問、なぜうまく機能している戦略を変化させる必要にあるのかについてしばしば話をしていることに気がつきました。GTM戦略が壊れていないなら、なぜ直すのでしょうか? それは、ボトムアップのGTMだけでは、市場の潜在能力を最大限に引き出すことはできないからです。製品主導のイノベーション戦略は、スタートアップ企業が初期のユーザーを獲得する上では確かに有利ですが、エンタープライズ全体で製品が採用されるためには、経営陣や調達などの中央集権的で部門横断的な意思決定者の承認なしには壁にぶつかることが多いため、市場を完全に開放することはできません。

トップダウンセールスの導入(日本語記事:ボトムアップでの製品採用とエンタープライズセールスを連携させる)は、多くの企業において最も重要な転換点の一つであり、この時期に行われた決定は、企業全体の成長軌道に大きな影響を与えますが、過去5~10年の間にこの道を成功させた企業は少数です。次世代のボトムアップ・スタートアップが学び、スケールアップするために、私たちはAtlassian、Dropbox、Github、SendGrid、Slack、Stripe、Twilio、Zendesk、Gainsightなどの先駆的な営業・ビジネスリーダーからの洞察を集めました。私たちは、必須事項と落とし穴、移行のタイミングと変更すべき点、人材と企業文化への影響、そして最後に、製品、エンジニアリング、カスタマーサクセス、セールスの間の緊張関係をナビゲートするためのアドバイスなど、共通のテーマを特定しました。

多くのリーダーの方々にご参加いただき、ありがとうございました。特に、Stripe社アメリカ地域の収益と成長の責任者であるJeanne DeWitt Grosser氏、Slack社セールス・カスタマーサクセス担当SVPであるRobert Frati氏、Dropbox社元ビジネスファウンダー、VP兼CFOであるSujay Jaswa氏、Zendesk社元マーケティング・セールス戦略SVPであるAmanda Kleha氏、Gainsight社CEOであるNick Mehta氏、Atlassian社元社長であるJay Simons氏、SendGrid社元CFO兼COOであるYancey Spruill氏、Paul St. John氏、Slack社エンタープライズGTMシニアディレクターであるAJ Tennant氏、Zeeshan "Zee" Yoonasas氏。John氏(元Github社ワールドワイドセールス担当副社長)、AJ Tennant氏(元Slack社エンタープライズGTM担当シニアディレクター)、Zeeshan "Zee" Yoonas氏(元Twilio社営業部長)、Peter Levine氏(元a16z社ジェネラルパートナー)。


スケールアップするためにトップダウンセールスは必要なのか?

私たちがよく耳にする最初の質問は、「トップダウンセールスは全く必要ないのでしょうか?」ということです。答えは「必要」です。その時、私たちは次のような反発を受けることがあります。「しかし、アトラシアンは営業担当者なしでボトムアップで大規模なビジネスを構築したのではないか?」。これについてはイエスかつノーです。アトラシアンは信じられないほどの成功と高速なボトムアップモーションでよく知られていますが、アトラシアンでさえ最終的にはダイレクトセールスチームを構築する前に、トップダウンセールスを促進するためのチャネルパートナーを加えていました。アトラシアンのジェイ・サイモンズ氏は、アトラシアンの製品には大規模なサービスが含まれているため、「より価値が高く、より複雑なエンタープライズ案件の販売を支援してくれるサードパーティのチャネルネットワークが理想的でした」と説明し、さらにチャネル販売の仕組みについて、「当社製品の早期販売が、コンサルティングやサービスという真の付加価値で補完されている企業で、当社製品のさらなる拡大の機会を見つけることができました」と付け加えています。ここで重要なのは、販売を企業全体に拡大するためには、アトラシアンは個々のユーザーや小規模なチームだけでなく、より広範で複雑なデプロイメントにも対応できる販売・サポートモデルを必要としていたということです。

アーリーステージのボトムアップ企業の初期の成長は、多くの場合、製品主導のフライホイールの結果です。製品の価値や魅力が個人ユーザーの採用を促進し、それが口コミによるバイラルな勢いを生み、製品のアップグレードや個人の利用がチームの採用につながることが多いのです。しかし、製品が企業の顧客を介して増殖していくと、自分で製品を発見したり、使用したり、支払いをしたりすることができるユーザーに限界がきます。企業が規模を拡大し始めると、セルフサービスだけに頼っているだけでは、成長曲線が漸近的に平坦化し、直線的に、あるいはもっと悪いことに成長率が低下することがよくあります。

対照的に、企業全体に展開することは、新しいユーザーとユースケース(特にアーリーアダプターではないユーザーの間で)を生み出し、個々のレベルでは魅力的ではないけれど、全体的には魅力的な機能(アクセス制御など)を組織全体で利用できるようにし、重要な機能を組織のさまざまな部分で、特にIT、管理、大規模なグループコラボレーション機能に最も関連性があると思われる部分で利用できるようにします。製品が企業内で増殖するにつれて、「ボトムアップで製品から完全な価値を引き出すことができるユーザーは限られている」と、a16zのジェネラル・パートナーであるPeter Levine氏は指摘しています。エンタープライズセールスチームだけが、企業全体で製品の市場を露出し、認識し、創造することができます。そしてトップダウンの販売促進とボトムアップの勢いが組み合わされたとき、「それはお金に見合う価値がある」と、GitHubのワールドワイドセールス担当副社長のポール・セントジョン氏は主張します。「個人アカウントとチームアカウントは着実な成長でしたが、エンタープライズアカウントの成長は年間100%でした」

トップダウンモーションのスケールアップはいつから始めるべきか?

タイミングの話題はトリッキーで、それぞれの特定のビジネスに固有のものです。トップダウンセールスを早すぎる時期に追加することも可能ですが、後回しにするほうがビジネスにさらに悪影響を及ぼす可能性があります。ある営業幹部は、「もっと早くセールスファネルを運用していたら、すでに10億ドル企業になっていただろう」と言っています。ある企業では、トップダウンの営業体制が整っていなかったために、競合他社が「3年間の(長い)取引をすることで、我々はまだ追えていない市場の一部を切り捨ててしまった」と指摘しています。別のビジネスリーダーは次のように述べています。「トップダウンセールスを追加するのが遅すぎた。それがこの会社での最大の失敗だった」

しかし、営業リーダーたちは、トップダウンセールスを導入するに、すべての企業が満たすべき2つの条件に同意しました。

  1. ボトムアップのフライホイールが機能していること
  2. ビジネスがトップダウンのソリューションを求めていること
ボトムアップのフライホイールが機能している

製品駆動型のフライホイールが機能していることを示す最も明確な証拠は、同社の全体的なトップラインのトラクションです。そのクラスで最高の製品がバイラル採用と早期の収益化を促進し、それによってユーザーベースが継続的に拡大します。

正確な閾値は企業によって異なりますが、ボトムアップ駆動型の売上で2,000万ドルから3,000万ドルのARRを達成することは、強力な先行シグナルであることが、驚くほど多くのコンバージェンスで示されています。GitHub、Twilio、SendGridはいずれも、ARRが2,000万ドルから3,000万ドルの間にトップダウンのセールスチームへの投資を開始しています(下のチャートを参照)。Peter Levine氏は、このタイミングが「トップダウンセールスが効果を発揮するのに十分なクリティカルマス」であることを確認しています。

 

より微妙な指標として、個々のアカウント内での浸透度があります。トップダウンセールスが最も成功したのは、トップダウンセールスが成功する前に明確な利用ラインを越えていた企業でした。TwilioのZee Yoonas氏が説明するように、ボトムアップの勢いはトップダウンセールスのためのレバレッジとなります。「新興テクノロジー企業では、経営者のところに行って『これは新しいテクノロジーだから、7桁の契約を結んでくれ』と言うのは難しいのです」。そこで彼と彼のチームは、製品を利用する 2~3 つの部門の閾値を超えることが、トップダウンの命令を勝ち取るための最良の指標であることを発見しました。Dropboxでは、従業員の浸透率が3~10%であることが多くの場合、転換点となっていました。トップダウン型の営業を強化したいと考えている企業は、既存の顧客行動に基づいて、クリティカルマスのための独自の浸透基準値を設定することが重要です。

この浸透度の指標は、あるセールスリーダーが共有しているように、チームがトップダウンセールスを早々に行おうとするのを防ぐこともできます。同社がウォルマートに2つの小規模な導入製品を販売したとき、営業チームはより大規模なトップダウンセールスを試みました。浸透度が限られていたため、ユースケースの価値を三角測量することが困難であり、優れた販売実行力で最初の取引を成功させることができたものの、最終的にはウォルマートは顧客から離脱してしまいました。

適切なペネトレーション・ヒューリスティックと組み合わせれば、ボトムアップの動きは、トップダウンの販売を最も成功させるための重要なパイプライン・ジェネレーターとして機能します。新しいユースケースを導入し、新しい技術をベースにした製品の場合、既存のボトムアップの勢いをベースにした価値提案のメリットがなければ、トップダウンセールスは特に困難です。

ビジネスが(ユーザーではなく)、より多くのことを求めている

顧客の需要も重要な前提条件の一つです。個人ユーザーは、セキュリティの向上、微妙なアクセス制御、トランザクションサポートの強化などの機能を評価したり、価値を認めたりしないかもしれませんが、これらの機能は、企業レベルで、また中央集権的な調達が関与するようになるにつれて、自然と要求されるようになります。

この段階では、顧客の要求は、個人や小規模なチーム向けのセルフサービス製品の機能を超えてシフトし始めます。特定のエンタープライズ機能を追加するかどうかを判断する際には、エンタープライズ機能を購入するは個人ではなく、企業であるということを忘れてはなりません。Zendesk の Amanda Kleha 氏は、アカウントあたりのユーザー数と複雑さが増すにつれ、このようなことが起こったと言います。「顧客からエンタープライズ機能の追加をどんどん勧められていました。それはセールス担当者からのリクエストではありませんでした」

個人だけではなく、ビジネスバイヤーのために機能を構築することは、製品主導の企業にとって大きなマインドセットと文化的シフトになります。Githubの初期には、エンタープライズ向けの機能に対する市場の強い需要が、開発者優先の製品やエンジニアリング組織と衝突し、取引の損失につながっていました。大手金融機関が直接顧客サポートとコードをプッシュする機能へのアクセス制御を要求したとき、Githubは当初、営業主導のエンタープライズ製品の変更が、プラットフォームのバイラルな成長の核となっていた強力な開発者文化を侵食することを恐れて抵抗しました。結果的に彼らは取引を失いました。Paul St. John氏がGitHub社を説得して、必要な製品アクセスの調整を行い、営業やサポートチームが顧客と直接会話できるようにしたところ、GitHub社は初のエンタープライズ向けの取引を獲得し、その後は一度も取引を振り返ることはありませんでした。

Decision tree for adding in top down sales

誰を雇うのか、どうやってお金を払うのか?

あなたの会社が、トップダウンの営業組織を構築し、スケールアウトする準備ができていると確信しているとしましょう。あなたの会社には営業チームがないかもしれませんし、数人のMRが企業レベルの案件に柔軟に対応しているかもしれません。ではどのような営業リーダーを採用し、新しい営業チームにどのような報酬を与えればよいのでしょうか?

最初のリーダーシップ採用

トップダウンのセールスリーダー(日本語記事:Head of Sales を雇う)を製品主導の会社に持ち込み、セールス組織を継続的に構築することに関しては、私たちが話を聞いた全員が一つの原則に同意していました。それは、これは、典型的な企業の営業リーダーのペルソナを必要とする役割ではない、ということです。実際、多くのボトムアップのスタートアップでは、製品やエンジニアリングを第一とする企業文化が浸透しており、営業に従順な伝統的な企業文化を期待している営業リーダーにとっては、未完成のように映るかもしれません。このような文化の衝突は、トップダウンの営業イニシアチブにとっては死を告げるものであり、以前は効果的だったリーダーが新しい現実に適応できずに苦戦を強いられることになります。Dropboxのスジェイ・ジャスワ氏は、「この役割にはプレイブックの実行以上のものが必要であり、セールスリーダーは堅苦しいアプローチをとることはできません」と述べ、「起業家精神が最も重要です」と指摘しています。

トップダウンのセールスリーダーは、経営陣と製品チームの両方を説得して、すでに証明されている成長方法とは異なる方法で何かを行うようにしなければなりません。では、このような環境で成功するリーダーとはどのようなものなのでしょうか?4つの属性が上位にランクインしました。

  1. 協調的な意思決定者
  2. 分析的で技術的な志向性
  3. 長期的な関係構築
  4. 企業での営業経験

1) 協働的な意思決定者:製品チームとのトップダウンの関係に慣れている営業リーダーは、短期的なロードマップにない顧客の製品要求を提案する際に直面する強い抵抗に驚くことがよくあります。最も効果的なリーダーは、製品の意思決定プロセスを協調的なものに変えます。Stripe 社の Jeanne DeWitt Grosser 氏は、このような会話を始める最も説得力のある方法が、機会の費用便益分析であることを発見しました。「ロードマップは自分が決めるものではないということを理解しておく必要があります。しかし、製品チームやエンジニアリングチームも一緒に参加させる必要があり、彼らが別の機能を作りたい理由を発見できるようにする必要があります。私は、『これを作ってください』と言うのではなく、『なぜ』『その結果どうなるのか』をチームに説明することから会話を始めます。『これは私がずっとリクエストを受け続けている機能です。近い将来のロードマップにはないことは分かっていますが、もしあなたがこれを構築すれば、今後6ヶ月間でXドル規模のビジネスチャンスが開けると思います』というようにです」

相互信頼は、営業チームが取引を勝ち取るためのフォローを行うことで、さらに強化されます。セールスリーダーたちはまた、製品チームを企業のカスタマーコールに招待して、新しいユースケースや顧客からの説明を直接聞くことで、特定の機能の重要性を説明し、最終的な決定に向けた協力関係を築くことができると指摘しています。例えば、SlackのAJ Tennant氏は次のように述べています。「初期の段階で顧客の製品の問題があったとき、問題を解決するために共感を得るための最善かつ最もシンプルな方法は、製品を作っている人たちに顧客の声に耳を傾けてもらうことです。私たちは、製品開発チームとエンジニアリングチームを一緒にコールに参加させました」。セールスリーダーもビジネスリーダーも、謙虚さとオープンマインドなアプローチが先頭に立つ必要があることに同意しました。GitHubのPaul St. Johnは次のように語っています。「私は何か大きな動きをして入ってきたわけではありません。時間をかけて信頼を得なければなりませんでした。長い時間と一貫性が信頼を築き、信頼が力を生むのです」。

時間が経つにつれ、企業はセールスとプロダクトのチームの衝突を解決し、より強固な連携を促進するために、エンタープライズプロダクトチームを別個に作ることも検討するようになるかもしれません。どのような製品主導型の組織でも、協調的なセールスリーダーは必要ですが、エンタープライズ製品の専任チームは、セルフサービスファネルにとって重要な個々のユーザーが評価する機能の革新性を損なうことなく、エンタープライズ機能に集中することができます。繰り返しになりますが、これは、トップダウンの旅の最初の段階ではなく、ずっと先の段階で行われます。

2) 分析的で技術的な志向性:ボトムアップのトラクションをトップダウンのセールスに変えることに成功するには、顧客との長い食事会やゴルフのハンディキャップが低いなどの固定観念にとらわれたエンタープライズセールスではなく、より分析的なアプローチが必要です。Jay Simons は、アトラシアンでは、「営業で本当に成功した人たちは、組織を構築する人よりもモデルを構築する人であり、ディールクラフターよりもデータを重視し、分析する人だった」と強調しています。同様に、Jeanne DeWitt Grosserは、「Stripeは、戦略的思考と分析的思考の両方を備えたセールスリーダーを採用することに妥協を許さなかった」ことを発見しました。最も効果的なセールスリーダーは、製品自体から豊富な利用データとトレンドを把握し、主要な浸透度の閾値を発見し、パイプラインを構築し、適切な利害関係者を特定し、ターゲットとなる価値提案を伝え、さらには国際的なローンチのタイミングと場所までも指示しています。

  • Dropboxでは、現在の利用状況でトップ企業を特定し、各企業のパワーユーザー上位10社を特定することから始め、パイプラインの構築には利用状況のデータが重要でした。
  • Zendeskでは、リードが15席以上の購入を希望する場合、エンタープライズセールに切り替えることが理にかなっていました。その規模では、販売プロセスの複雑さが異なり、セキュリティや法的な議論も含まれる可能性がありました。
  • Slackでは、セルフサービスの動きから健全な成長を見て、営業チームが日本に進出しました。「ユーザビリティベースの製品の素晴らしさの一つは、利用の傾向を見ることができ、どこで人口が増加しているかを知ることができるということです」。国際展開をする前に、ボトムアップの利用法がすでに海外での既存の機会を指し示していることを確認してください。

技術的な志向性も有益です。営業は伝統的に対外的な役割とみなされてきましたが、製品の言語を話す能力は、製品チームや社内の主要な利害関係者からの重要な信頼を得ることができます。GitHubでは、Paul St. John氏と彼のチームはGitHubを使ってセールスチームを運営していました。「私たちが開発者のように振る舞うことで、彼らは私たちが自分たちと同じように仕事をしているのを見てくれるようになるのです」 Jeanne DeWitt Grosser氏はStripeでも同じような実践をしており、彼女と彼女のチームは「極端な製品の専門家になり、メールをプレーンテキストで書き、取引レビューにエンジニアリングフレームワークを適用した」と述べています。Slackでは、トップセールスの人々は 「テクノロジーをしっかりと把握し、それをビジネス上の問題解決に結びつける能力を持っていました」とのことです。

3) 長期的な関係構築:最初のボトムアップ販売のチケット価値が一般的に低いことを考えると、成功しているボトムアップ企業では、アカウントの拡大が成長の大きな要素となります。最初の販売を獲得することは、強力な顧客関係の始まりに過ぎず、トップ企業では純収益の維持率が150%を超えることも珍しくありません。より長期的な視点で営業チームを構築できる営業リーダーを雇用することは、成果につながります。

Twilioの消費ベースの成長モデルを考えると、営業チームはすぐに「報酬を得るためには、顧客の成功に合わせた長期的な視点を持った営業担当者を雇う必要がある」ことに気付きました。ここにはこれまでとは違った側面があります。多くの場合、スキルセットの側面は、成功したアカウント管理や、新しいロゴを探すのではなく、既存のアカウントの「耕作」や成長として一般的に知られているものに似ています。

4)企業での営業経験:ボトムアップ企業の明確な市場へのアプローチを考えると、従来の営業経験はまだ価値をもたらすのでしょうか?はい! Jeanne DeWitt Grosser氏は、「エンジニアリング志向の企業でよくある間違いは、営業はスキルではないと思い込んでいることです」と警告しています。予測の管理、適切な機会の確認、継続的なフロントラインのコーチング、セールスイネーブルメント、チームの結集など、エンタープライズセールスのプレイブックの多くの側面が今でも重要です。SlackのAJ Tennant氏は、「システム、プロセス、スケールを構築する方法を知っている」と述べています。さらにグローバルなセールスリーダーを採用することが重要であると指摘しています。しかし、フィールドセールスの経験とエンタープライズセールスの経験を混同しないことが重要です。それでも、ほぼすべての企業で、営業リーダーは、報酬、価格設定、顧客の成功のための最も成功したモデルは、伝統的なエンタープライズセールスの多くの要素を踏襲していることに同意しています。

チームにどのような報酬を与えるか?

私たちが話を聞いたセールスリーダーの大多数は、従来の50/50(基本給50%、コミッション50%)で営業報酬にアプローチすることを明確に推奨しています。a16zのベン・ホロウィッツが強調している(日本語訳:なぜセールスパーソンに成果報酬を払うべきなのか?)ように、営業報酬には昔からあるボクシングの格言が当てはまります。「これは賞金の奪い合いだ。賞金がなければ勝負にならない」。偉大な起業家は革新を好みますが、ホロウィッツは「販売報酬に革新を起こす前に、古いシステムの強みを理解しておくべきだ」と警告しています。

エンジニア主導のボトムアップ企業では、基本給の割合が高く、チームベースのノルマ構造に重きを置いた報酬プランになる傾向があります。ある営業リーダーは次のように述べています。「初期の頃は、30%をチーム全体がノルマを達成したことに連動させた70/30の報酬体系を採用していました。このような構造にしたのは、全員が協力してお互いを助け合えるような、これまでとは異なるタイプの営業チームを作りたいというビジョンがあったからです。実際に起こったことは、最高の担当者が最低の担当者を抱え込み、全員のモチベーションを低下させてしまったことです」。組織が営業担当者の貢献度を低く評価すると、選考に不利な問題が発生し、粗悪な営業担当者を雇用することになります。

当然のことながら、ボトムアップ企業では、最初に発生する収益は製品によるものであり、営業主導ではない場合、営業リーダーはしばしば、報酬プランに対する反発を受けることになります。たとえば「営業チームは製品を販売していない。製品が製品を販売しているのだ。なぜ営業チームに過剰な給与を支払っているのか」というようにです。Dropbox では、セールスチームの成果をセルフサービスのベースラインを上回る貢献度に相対化することで、この懸念に対処しました。

もう一つの共通の複雑な要因は、アカウント拡大の重要性です。Twilioの初期の頃、Twilioは最初にコミットされた予約と最終的な消費の両方に基づいて営業担当者に報酬を与えていました。Slackも同様に、新規ビジネスの構築に加えて、既存のアカウントを開拓することを重視していました。

ボトムアップ企業は、簡単に追跡できるメトリクスの多さから恩恵を受けており、最強のセールスマネージャーは、セールスパフォーマンスに重要なメトリクスを見つけ出し、それをもとに報酬プランを作成しています。

  1. チームの活動とビジネスの目標を一致させる
  2. これらの計画を、個々の営業担当者が実際にコントロールしている業務に結びつける
  3. チームにインセンティブを与えて、初獲得と拡大の両方を成功させる

トップダウンセールスへの移行に必要なGTMの主な変更点とは?

適切な営業リーダーは非常に重要ですが、適切な営業インフラが整備されていなければ、そのようなリーダーは失敗する可能性があります。トップダウン型の営業モデルをボトムアップ型の文化に適合させるためには、価格設定から顧客の成功に至るまで、システムの全面的なシフトが必要になることがあります。SendGridのYancey Spruill氏は次のように述べています。「トップダウンセールスを推進するために、全社的に全く異なるコンピテンシーに投資することになります。これは大きなチャンスであり、実現するためには大規模なシフトが必要です」

これらのトピックを正確に説明するためには、それぞれの記事を作成する必要がありますが、何がうまくいったのかについては、役員会全体で圧倒的なコンセンサスがあったので、出発点としてこれらの洞察を共有したいと思いました。

トップダウンとボトムアップの価格設定をどのように両立させるか?

ボトムアップのセルフサービス販売における価格の透明性は、トップダウンの販売を複雑にしています。ZendeskのAmanda Kleha氏は、この緊張について、「オンラインでのSMBのオンライン販売を促進するために、オンラインで透明性の高いベストプライスを提示しているにもかかわらず、企業がそのベストプライスをさらに下げて交渉したがるようになった場合」と説明しています。営業チームからこれらのツールを奪うことは、取引の生死を分けることになります。特定のドグマにこだわるのではなく、最適な価格設定モデルは、貴社の競争環境や製品の性質を反映したものでなければなりません。ここでは、2つの一般的なモデルを紹介します。

ハイブリッドモデル:小規模なセルフサービスの顧客には完全な透明性のあるプランを提供し、企業向けのカスタム価格を交渉する能力を備える。

これは誰のために機能するのでしょうか?大規模なASPや競争の激しい環境にある製品。価格モデルには、使用量をベースにしたプランや、自己計算が難しい複雑な活動に結びついた価値が含まれている場合があります。私たちが話を聞いたセールスリーダーの大多数は、割引を含むハイブリッドな価格設定モデルが自社にとって最適であると考えていました。Sujay Jaswa氏は、Dropboxは当初、割引なしの戦略を試みましたが、「一部の顧客は割引なしでは購入しないことに気付きました。このようなポリシーでは、営業チームを混乱させてしまいます」と述べています。

エンタープライズ向け販売に適用されるセルフサービス:このアプローチでは、価格の透明性を完全に確保し、値引きには例外を排除したアプローチを採用しています。

これは誰のために働くのでしょうか?ASPsが低く、競合が限られており、新しいユースケースや予算がある製品。ユーザーベースのシンプルな価格設定や、明確に公開された価格による透明性は、コンバージョンを促進するための鍵となります。アトラシアンのような企業は、値引きに厳しいことで知られています。Jay Simons 氏は、この決定をアトラシアンの具体的な戦略的決定と競争環境に結びつけています。「私たちはボトムアップから、すべてのサイズの組織へと販売を拡大してきました。初期の段階では、無料のオープンソースと、無料を超える価格で競合していました。そこで私たちは、摩擦のない価格帯で参入することで、10社やフォーチュン10の企業に販売できるようにすることを選択しました。この価格帯では、商業層では意味のある競争はありませんでした。もし、同じような製品や価格帯の競合他社が5社あったとしたら、おそらく戦略を修正しなければならなかったでしょう」

いつから顧客維持に注力するのか?

製品主導型の企業は、販売だけでなく顧客維持にも機能革新と速度を期待することが多いです。組織や顧客との契約が大規模化するにつれ、顧客維持は難しくなるだけでなく、ビジネスの健全性と成長のバロメーターとして、これまで以上に重要になってきます。ユーザーレベルでのリテンションを促進する製品機能に加えて、アカウントレベルでのリテンションには、カスタマーサクセス組織の存在が不可欠です。

どのような組織でも、特にボトムアップでスタートした組織が犯しうる最悪の過ちの一つは、顧客維持を無視して、大規模な解約問題に発展するまで放置してしまうことです。私たちが話を聞いた営業リーダーのほぼ全員が、もっと早くリテンションに焦点を当てていればよかったと考えていました。カスタマーサクセスを後回しにするのではなく、この機能は営業努力と一緒に構築されるべきです。Zee Yoonas氏は、Twilioがスケールアップしていく中で、そうすることで得られるメリットを説明しています。「規模を拡大していく中で新たな収益の成長を考えるならば、カスタマーサクセスと製品のイテレーションを適切な方法で行えば、既存の顧客からの収益がかなりの割合を占めるようになります」

その重要性については全世界で一致していましたが、顧客維持と成功に焦点を当てた組織を構築するための正しい方法は一つではありません。私たちは、顧客は誰のものなのか、顧客を引き渡す理想的な時期は何か、ノルマの軽減はどうするのか、といった重要な戦術的な質問に答えるために、さまざまなアプローチに遭遇しました。しかし、多くの人が、取引が成立してすぐに顧客アカウントを引き渡すという従来のカスタマーサクセスモデルは、純拡大が成長の重要なドライバーであるボトムアップ型の組織では通用しないということで意見が一致しました。GitHubでは、アカウントを引き渡すタイミングは2年から3年だとしていますが、Paul St. John氏は、「企業担当者をアカウントから引き離してしまうのは早すぎるということ以外に、堅苦しいルールはありません」と指摘しています。GainsightのNick Mehta氏はまた、このように強調しています。「従来のハンズオフモデルはボトムアップビジネスでは意味がありません。企業内での継続的な維持と成長を促すためには、営業担当者が関与する必要があります。しかし、製品の統合が複雑で、全社的に使用が深まっている場合は、製品指向のカスタマーサクセスマネージャー(CSM)がすぐに必要になるかもしれません」

企業が規模を拡大し、成熟するにつれ、カスタマーサクセスの役割(および営業との関係)は、製品のトラブルシューティングから企業内でのアドボカシーの推進まで、組織とともに進化していくとMehta氏は指摘しています。この進化の中で整合性を保つためには、GTM チーム全体の報酬体系が、セールスやカスタマーサクセスチームとの関連性を問わず、より広範なカスタマーサクセスの目標をサポートする必要があります(その結果、ノルマの軽減が必要になることもしばしばあります)。適切なモデルが見つかるまでは、トップダウンセールスの成長と並行して、早期にカスタマーサクセスとリテンションに過剰な投資を行うことが必要です。

将来への展望

GTMのオペレーションをトップダウンでスケールダウンさせるための正しい方法は、明らかに一つではありません。それは、2,000万ドルから2億ドル、あるいは5億ドルのARRまでの道のりは、会社を0~2,000万ドルに導いた道のりとは明らかに異なるということと、トップダウンセールスの導入は、会社のほぼすべての要素に影響を与えるものであり、単独で行うことはできないということです。

この記事では、トップダウンのセールスチームを追加する戦術に主に焦点を当てていますが、真に成功する市場への変革を実現するためには、セールスだけでなく、プロダクトマーケティング、カスタマーサクセス、製品インフラストラクチャの構築、特にオープンソースプロジェクトからスタートした(日本語訳:オープンソース:コミュニティからビジネス化への道)企業では、コミュニティや開発者のエバンジェリズムも重要です。

営業の学習曲線(関連日本語記事:セールスラーニングカーブ)に沿った最大の障害は、戦術以外にも文化的なものであることが多くあります。多くの営業リーダーは「営業が会社のエートスを台無しにしている」とよく耳にしますが、ある営業リーダーは「製品志向の創業者との衝突のために、営業のトップがよく変わることが多い」と残念そうに指摘しています。

高機能な製品主導の組織に新しい営業の動きが導入されると、文化の衝突は避けられません。しかし、会社の製品のルーツを尊重しながら、抵抗するのではなく、これらの変化をサポートする創業者は、営業チームと会社を成功に導く可能性が高い。Zee Yoonasは、必要とされる精神的な準備を最もよくまとめています。「ビジネスが変化に対応する準備ができていないために、最も有害な紛争が発生します。トップダウンの大規模なセールスに焦点を当てるタイプのセールスリーダーを導入する前には、いくつかのレベル設定を行う必要があります...ただのセールスチームを導入することはできません。それは会社全体の哲学でなければなりません」

新世代のエキサイティングなボトムアップ企業が台頭する中、適切なタイミングで積極的に市場に進出することが、これまで以上に重要になっています。私たちは、製品イノベーションのスピードアップと、より優れたビジネスプロセスやワークフローへの投資意欲の高まりが合致しているという、ユニークな環境にいます。新しいツールやワークフローを選択した後の顧客のスイッチングコストの高さと相まって、GTMをスケーリングするための適切な戦略を見つけ出したスタートアップは、これまで以上に迅速かつ耐久性のある結果を得ることができます。そして、より迅速な導入によってブランドの勢いが生まれ、顧客からのフィードバックによって製品が継続的に改善されていくと、エコシステム内の他の企業も、勝者と思われる企業との統合やパートナーシップを構築し始めます。

2,000万ドルから2億ドル、そしてそれ以上になるまでの道のりは難しいものですが、それはやりがいのある事業であり、この記事が、トップダウンの販売を重ねてきた第一世代の象徴的なボトムアップ企業の学びを共有するための指針となることを願っています。製品のイノベーションと顧客の需要が進化し続けていることを考えると、次世代はさらなる高みへとスケールアップする可能性を秘めていると考えています。

 

次世代のスタートアップ企業を支援するために、苦労して勝ち取った視点と戦略を共有してくれたこれらのリーダーたちに、改めて感謝します。

  • Jeanne DeWitt Grosser, Head of Americas Revenue and Growth @ Stripe
  • Robert Frati, SVP of Sales and Customer Success @ Slack
  • Sujay Jaswa, Founder & Managing Partner @ WndrCo; Former Business Founder, VP Business and CFO @ Dropbox
  • Amanda Kleha, Chief Customer Officer @ Figma; Former SVP Marketing and Sales Strategy @ Zendesk
  • Nick Mehta, CEO @ Gainsight
  • Jay Simons, General Partner @ Bond Capital; Former President @ Atlassian
  • Yancey Spruill, CEO @ DigitalOcean; CFO/COO @ SendGrid
  • Paul St. John, Former VP of Worldwide Sales @ Github
  • AJ Tennant, Senior Director of Enterprise GTM @ Slack
  • Zeeshan Yoonas, CRO @ Netlify; Former Head of Sales @ Twilio
  • Peter Levine, General Partner @ a16z

その他の謝辞。Jeff StumpとDavid Belden(a16zのエグゼクティブタレントチーム)のフィードバックとコメントに感謝します。

  

著者紹介

David George

David GeorgeはAndreessen Horowitzのジェネラルパートナーで、成長投資を専門としています。

a16zに入社する前は、General Atlanticに7年間在籍し、数多くの消費者向けインターネットおよび企業向けソフトウェアの成長案件をリードし、パートナーとなっていました。それ以前は、FFL Partnersの投資アソシエイト、William Blair & Companyの投資銀行アナリストを務めていました。

ノートルダム大学を優秀な成績で卒業し、スタンフォード大学ビジネススクールでMBAを取得しました。現在、ノートルダム大学のIDEAセンターの諮問委員会のメンバーを務めています。

また、Andreessen Horowitz の以下のポートフォリオ会社の取締役を務めています。リグアップ

Sarah Wang

Sarah Wang は、エンタープライズ、コンシューマー、フィンテック、バイオ分野のレイター投資を専門とするパートナーです。

Andreessen Horowitz に入社する前は、1968年以来325億ドルの資金調達を行ってきたグローバルなグロースエクイティ会社である TA Associates のバイスプレジデントを務め、テクノロジー、技術対応サービス、金融サービスの成長段階にある企業の創業者に投資し、パートナーとなっていました。また、DiscoverOrg/ZoomInfo の取締役を務め、エンタープライズセールスおよびマーケティングインテリジェンス部門で3億5,000万ドル以上の収益を上げるまでに成長しました。TAの前は、DCM VenturesとRadicle Impactでアーリーステージ投資家を務め、Boston Consulting GroupとMorgan Stanley Global Capital Marketsでキャリアをスタートさせました。

Sarahは、スタンフォード大学ビジネススクールでMBAを取得しており、Siebel ScholarとArjay Miller Scholarを務めていました。ハーバード大学で経済学の学士号を取得し、ノースダコタ州とシカゴの中西部で育ちました。

 

記事情報

この記事は原著者の許可を得て翻訳・公開するものです。
原文: The “$20M to $500M” Question: Adding Top Down Sales (2020)

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