Tim Brady
おはようございます。私はYCのグループパートナーを務めているTim Bradyと言います。グループパートナーなので、バッチにおいて会社と深く関わっています。
私はこれまでに3つの会社を立ち上げましたが、そのうちの1つが1994年に立ち上げたYahooです。ですから、本日お話しすることの大半はそれらの経験に基づいています。
Kevinが言っていたように、私がお話しするテーマは企業文化の構築です。皆さんの会社のステージにおける企業文化の構築に関する考え方、そしてそれが重要である理由を説明したいと思います。
企業文化 = 行動
さて、企業文化には実に様々な定義がありますので、誤解を招かないよう明確な説明をしたいと思います。
私が考える企業文化とはずばり行動です。
そして、企業企業文化とは社内に潜在する一連の行動で、従業員にどのような行動をとるべきか教えるものである必要があります。
これが正しく行われていれば、求められる行動が明示されていない場合にどのような行動をとるべきかを従業員に教えてくれるものになっているはずです。
正しい行動が良いビジネスを生む
幸いなことに、これを正しく行えば、つまり適切な企業文化を構築すれば、適切な行動はビジネスを成功に、上手くいけば大成功に導いてくれます。そして、皆さんの会社が存続する限り、企業文化は多くの場合目に見えず表現さえ難しい形で会社をサポートしてくれます。それゆえに企業文化が重要となります。
企業のステージと企業文化
これが現在のステージにおける企業文化の考え方です。複雑にし過ぎてはいけません。それだけです。これを聞いて皆さんは次のようなことを考えているのではないでしょうか。
このステージではやるべきことを沢山抱えていて多忙を極めているのに、企業文化について考えることなど、ほとんど贅沢のように思われるかもしれません。そうした疑問を抱くことは間違いではありません。
なぜなら、会社を築いていく過程で通過する3つのフェーズがあるからです。
ここにいる皆さんは、私がアイデアステージと呼ぶこの一番上のステージにいます。顧客と対話し、プロダクトのイテレーションを行い、実験し、またプロダクトのイテレーションを行います。できればどこかの時点である程度の資金を集め、それを続けられるようにしたいものです。
そして、その先の将来においてProduct/Market Fitに到達します。Michaelが数週間前に行ったProduct/Market Fitに関する講義を思い出してみてください。Product/Market Fitに到達した者は上手くいけば多くの資金を集め、会社をスケールさせることに取り組み始めます。大抵の場合、会社をスケールさせるには多くの人の採用が必要になります。
最初の20人が企業の文化的DNAを決める
そして、多くの人を雇う前から在籍している社内メンバーがその会社の文化的DNAとなります。彼らは次に採用される人々の採用や教育訓練に関与することになります。ですから、これを正しく理解することが極めて重要になります。
それが、彼らが「最初に採用する20人」と呼ばれている理由です。20という数字に特に意味があるわけではなく、会社がスケールし始める時に在籍している社員グループという意味です。
先ほど言いましたように、彼らこそが次に採用される人々の採用や教育訓練に大いに関与することになります。
創業者がこのことを正しく理解し、それらの初期メンバーが社内に浸透させたい企業文化や価値観を体現する存在になっていれば、強固かつ整合的な企業文化を構築できる可能性がかなり高くなります。
逆もまた真なりです。創業初期に不適切な人材を採用するという過ちを犯すと、彼らが採用や教育訓練に関与することになります。そうした過ちは社内に広がり、後になって軌道修正して整合的な会社を構築することは非常に難しくなります。そのため、この早い時期にこうしたことについて考えることが重要になります。
企業文化の構築でやるべき6つのこと
起業した皆さんの目の前に仕事が山積していることは承知していますが、皆さんがここですべきことは多くの時間を要しません。その大半は共同創業者との対話により解決できます。
今日は皆さんを助けるために、強固かつ整合的な企業文化を構築できる可能性を高めるために皆さんが今できる6つのことをリストにまとめてきました。
1. 解決しようとしている課題に誇りを持つ
1つ目は、自分が解決している問題を誇りに思うことです。改めて言うのも変ですが、そうする必要があります。自分自身で問題を抱えていない場合は、その問題を抱えている人に確認する必要があると共に、その人たちのために自分が問題を解決することを誇りに思う必要があります。
なぜなら、皆さんもきっとその渦中にあり、すでに耳にしているかもしれませんし、今後も耳にし続けるでしょうが、会社を立ち上げることは容易ではありません。それは長いプロセスで、大きな困難に直面する時もあります。自分がしていることに誇りが持てなければ、会社を存続させるために必要なエネルギーや熱意のレベルを維持するのが難しくなります。
自分のエゴでアイデアを選ばない
私たちが時折目にする創業者の間違いは、自分のエゴでアイデアを選んでしまうことです。パーティーで友人に話す時に聞こえがいいからという理由でアイデアを選んでしまうということです。そして困難に直面した時、当初のエネルギーのレベルを維持するのが難しくなります。エネルギーや熱意が重要であるのは、単に会社の存続のためだけでなく、それらにより、あなたの会社に対する考えを周囲の人々は理解し、あなたの会社の企業文化の大方の方向性が決まってくるからです。
少し前のバッチの話ですが、とあるYC卒業生を招き、話を聞きました。彼は数年前にYCプログラムを受講した人で、小売業者が過剰在庫を現金化するのをサポートするアイデアを携えて4人の仲間と共に応募してきました。そのアイデアを出発点として、適切と思われるあらゆるプロセスを実施しました。顧客の話を聞き、イテレーションを行い、実験し、資金調達を行い、Product/Market Fitの検証に着手し、その後も継続しました。
その後しばらくはそのビジネスも好調だったのですが、最終的に彼らが行き着いたのはティーンエイジャーの女性用化粧品を扱うビジネスでした。彼らは問題を特定していませんでした。そして困難に直面した時に、そこにとどまりたいとは思いませんでした。彼らは自社の顧客と問題を確認していませんでした。
彼の話では、自分のところにやって来た従業員からは「あなたは自分がしていることを楽しんでいるように見えない」と言われたそうです。そして最終的に、彼らは会社を畳む羽目になりました。
2. 他人がついてきてくれるような、長期的なビジョンを作る
2つ目は、解決すべき適切な問題、自分が誇りに思える問題を見つけた場合には、人々に支持されるような長期的ビジョンを作り出すことです。創業者が取り組んでいる問題に共感する人が創業者の問題解決努力を理解している場合、優れた企業文化を作り出すことが遥かに容易になります。そうした人々は自ら手を挙げて、「私にもあなたの仕事を手伝わせてください」のように言うでしょう。
これがいわゆる会社のノーススター（北極星のような会社を導くビジョン）となります。これを、人々がインスパイアされるような方法で発信する必要があります。そうすることで、取り組んでいる仕事に対する目的意識を与えることができます。そしてそのビジョンは仕事の内容ではなく目的を伝えるものである必要があります。
例）Tesla
幾つかの例を挙げながら私が言わんとすることを説明しましょう。Teslaは、「世界を持続可能なエネルギーへ。」をビジョンとして掲げています。実にインスパイアされるものですね。電気自動車に全く触れていません。「我々は世界最高の電気自動車を作っている」を掲げても、それはそれで問題ありません。それに伴う技術的課題を暗黙のうちに理解する一部のエンジニアはインスパイアされるでしょう。
しかし、大会社を目指すのであれば、多種多様な人々を惹きつける必要があります。Teslaのこのビジョンはこうした要件を満たしています。
例）Microsoft
2つ目の例はMicrosoftが創業当初に掲げていたビジョンで、「すべての家庭のすべての机にコンピュータを」と謳っています。今では当たり前のことで滑稽なビジョンに思われますが、80年代初頭においてこれは非常識な話でした。コンピュータは企業や愛好家だけを対象とした製品でした。
しかし、Bill GatesとPaul Allenが考え出したこのビジョンによって同社には適切な人材が集まりました。彼らが作る必要があった会社を一緒に作り上げる能力がある愛好家たちは、このビジョンを目にして興奮しました。このビジョンがそうした人々を惹きつけ、Microsoftで必要とされていた企業文化を構築することを可能にしたわけです。
例）Google
最後の例はここにいる全員にとって馴染みがある、「世界中の情報を整理し、世界中の人々がアクセスできて使えるようにすること」というGoogleのビジョンです。先ほどの例と同様に、プロダクトに関しては一切触れていません。「素晴らしい検索エンジンを開発すること」とは謳っていません。
3. バリューをリストにし、行動をモデル化する
会社にとって適切な人材を惹きつけ、インスパイアするようなビジョンが決まったら、次にすべきことは社内に浸透させたい価値観や行動の種類について共同創業者と話し合うことです。詰まるところ、会社がこのステージにおいてそれを行う目的は、採用プロセスにおけるフィルターとするためです。これは短いリストとすべきで、このステージではインフォーマルなもので構いません。
幸いにして会社が存続し、成長できた場合、このリストは最終的により洗練された企業価値リストになるかもしれません。その短いリストが企業価値リストに発展するかもしれません。しかし、このステージでは洗練されている必要はありません。ブログに投稿して公表する必要もありません。5つに満たない短いリストで十分です。そのリストは採用プロセスで確実に適切な人材を社員として迎えるのに役立ちます。
それ以外で必要となるのがスキルリストです。いわゆる職務記述書で、担当者に必要とされるスキルが書かれたものです。これは追加で必要なものです。では幾つかの例を挙げて説明しましょう。申し訳ないのですが、これらはどちらかというと企業価値リストに近いです。これらは多少洗練されたものです。皆さんが作るリストはここまで洗練されている必要はありません。
例）Spotify
まずはSpotifyです。革新的、協調的、誠実、情熱的、そして遊び心がある、となっています。このリストが、従業員候補の選抜に利用可能であることがよく分かると思います。
例）Atlassian
もう1つはAtlassianです。これはSpotifyとは少々異なる方法でリスト化されています。Spotifyのリストのように形容詞だけで表現する必要はありません。嘘のないオープンな会社に、ハートがありバランスの取れた開発を、顧客と良好な関係を、チームとして働こう、自分が求める変化を実現させよう、となっています。
Spotifyのものとは少々表現方法が異なっています。これは、「政治色の非常に強い環境にはしたくないし、嘘があったら困るな」といった共同創業者との会話から生まれたことが分かるでしょう。これがいわば、政治色が強いと思われる男女を入れないようにする採用時のフィルターとなるわけです。
こうしたリストを作ってください。もう1度言いますが、短いリストにすることです。どんなタイプの会社を作り上げたいか、作り上げているビジネスを支えてくれるのはどんな行動か、を考えてリストを作ってください。
行動で模範を示す
しかし、単なる紙切れにしてはいけません。引き出しに入れっぱなしにして、マーケティング部門が数年後に洗練したものにしてくれるのを待っていてはいけません。
あなたは行動の手本を示す必要があります。良くも悪くも、初期採用の従業員は創業者に文化的役割を求めます。「私のやっているようにではなく、言うとおりにしろ」のような発言はご法度です。創業者は口先だけでなく実行しなければなりません。従業員は創業者を手本とします。
4. 外部フォーカスの文化を作る
4つ目は、このリストについて考える時、自分ができる範囲で外部にフォーカスすることです。社内での従業員同士のやり取りにフォーカスした企業文化よりも顧客にフォーカスした企業文化を構築するほうが遥かに良いです。
見てください、短いリストにはこの両方の要素を含めることができます。しかし、より重要なのは外部にフォーカスしていることです。長い目で見れば、そのほうが遥かに良い結果をもたらします。
私が言わんとすることは何か、例を挙げて説明しましょう。
例）Move fast and break things
「素早く行動し破壊せよ」という言葉があります。聞いたことがありますよね。これはFacebookのモットーです。私が考えるに、これは内部にフォーカスしたものです。自分が次に何をすべきか模索しているFacebookのプロジェクトマネジャーかエンジニアにとって、このモットーは多くの助言を与えてくれるものとなっていません。
私が冒頭でお話しした企業企業文化の定義を思い出してください。求められる行動が明示されていない場合にどのような行動をとるべきかを従業員に教えてくれるものというのがその定義でした。
次に作るべきプロダクトを決めている時、このモットーは全く役に立ちません。素早く動けと言うだけです。このモットーを見れば、Facebookに嫌疑がかけられたプライバシー侵害が実際にFacebook内で行われていても驚きではありません。Facebook内で他者のプライバシーを侵害しようとしている者が他にもいるとは思いませんが、Facebookの企業文化は彼らの役に立たず、どこで止まるべきかのガイドレールとならなかったことは確かです。
例）Don't be evil
それと対照的なのが、Googleが初期に掲げていた「邪悪になるな」というモットーです。必ずしも規範を示すものではありませんが、これは外部にフォーカスしています。自社の従業員と世の中に「Googleは善のために活動する会社である」ことを伝えています。そして、Googleの社内エンジニアにポリシーでは、エンジニアは自分の労働時間の20％を独自プロジェクトに充てることが許されています。目を見張るのは、そうしたエンジニアが道を踏み外したという例を今まで聞いたことがないということです。彼らが取り扱うデータを考えれば、これは驚嘆すべきことです。
繰り返しになりますが、外部にフォーカスすることです。そうすることで、従業員に求められる行動を示唆するガイドレールとなります。
5. 意見の多様性の重要さについて議論する
次の5つ目は、ダイバーシティについての対話の機会を設けることです。ここで言うダイバーシティとは、民族や性別に関するものではなく、意見の多様性という意味です。
全く正反対の意見を強く主張する人々が共存可能な企業文化を皆さんは作り出せるでしょうか？激しい応酬をしても恨みを残さず終わるような対話を促進できるでしょうか？これは皆さんのビジネスにとってどれほど重要なのでしょうか？
この種の環境を促進でき、必ずしも好ましいものではないが、多様な環境を有している会社は、より創造性に富んでいる傾向にあることを示唆する研究が多数発表されています。そうした会社は問題解決能力が高い傾向があります。私が今このことを取り上げる理由は、それが非常に困難だからです。
なぜなら、ビジネスが動き出し、皆さんが最初の従業員を採用する時に受けるアドバイスの大半は、「Rolodexで友人やかつての同僚を探して話を聞いてみなさい」だからです。友人やかつての同僚なら、相手が優れたエンジニアかどうか、自分が会社に浸透させようとしている価値観を体現している人物かどうか分かっています。彼らは未知数ではなくよく知っている人達であり、このステージではこうした手法を採るのは良いことです。
しかし、自分と同じような人が集まっているかもしれません。そしてかなり早い段階で気付くのは、従業員の採用に焦って実に均一な環境を作り出してしまったことです。ですから、このような対話をするよう心掛けてください。
皆さんや皆さんの会社にとって多様性を備えることはどれほど重要なのでしょうか？ダイバーシティプログラムは従業員が100人になったら始めるものだと思っていたら、それは間違いです。こうなってからでは多くの困難を伴います。時期が遅すぎます。
ですから、こうした対話をしておくことが必要ですが、非常に難しいと思います。そうした対話について、何が正解なのかはわかりませんが、そうした対話をすることが重要なのです。
6. 採用計画を実行し、進化させる
これらすべてのことを終わらせ、そうした会話をしたら、採用計画を実行してください。成り行き任せではいけません。最初期に採用する従業員からプロセス遵守を徹底させてください。
ネット上には今回の講義以上の採用プロセスに関する情報が沢山存在しますが、共同創業者としたすべての会話、自分が社内に浸透させようとしている価値観の種類、自分が求める多様性の種類を検討し、創業初日からそれをプロセスの一部としてください。
そして、特に初期採用の従業員に関してそれらが上手く機能しているかを必ず評価してください。最初の数人を採用後は、1～2か月後に共同創業者と顔を合わせて、「フィルターは正しく機能しているか？」、「現時点で社内には適切な人材が集まっているか？」を検討し、意図したとおりの展開になっているか考察してください。
そして上手くいっていなかったら、それを改善してください。進化させる計画を立ててください。
迅速にスケールさせねばならないポイントに到達するまでにそれを検証しておく必要があります。その時までに、機能することが分かっているプロセスが必要となります。
話は以上です。
まとめ：企業文化の構築が早すぎることはない
繰り返しますが、早過ぎることはありません。皆さんにはやるべきことが沢山あると思いますが、先ほど説明したように、私が本日説明したことは上手くいけば時間の掛からない実にシンプルなことばかりです。共同創業者との思考実験のような対話だけでもしておけば、後々企業文化を構築するための確固たる基盤の構築に役立てることができます。
では皆さん、ありがとうございました。
記事情報
この記事は原著者の許可を得て翻訳・公開するものです。
原文: Building Culture (2019)
