フルスタック・スタートアップは、以前にパートナーのChris Dixonが書いたように、完全なエンドツーエンドの製品やサービスを構築することで、既存企業を迂回するアプローチです。このアプローチは、スタートアップが自社の技術を業界の既存企業に販売またはライセンス供与することを目指す従来のアプローチとは対照的です。我々は、アメリカン・ダイナミズムのカテゴリーにおいて、これらのフルスタック企業が構築される大きな機会があると信じています。さらに、これらの企業が、以前は新規参入者にとってより困難だった業界で、新しい技術企業の繁栄するエコシステムの成長を可能にすると考えています。
アメリカの回復力とダイナミズムに大きく貢献する業界における著名な技術重視の新規参入者は、しばしば最初にフルスタック・スタートアップの形で現れます。一般的に、これらの業界には、政府に販売する企業（航空宇宙や防衛など）や、政府に隣接する市場で市民サービスを提供する企業（教育や交通など）、そして政府が利害関係者である中核的な国内産業（物流や工業など）のセクターが含まれます。一般的に、これらの企業は、エンドカスタマーとの流通と関係を所有し、また製品に投入されるものをより垂直統合します（ただし、決して*すべて*ではありません）。ある意味で、これらは、スタートアップに対して早期にコア・コンピテンシーに絞り込み、それを顧客との楔として使用し、そこから拡大するよう助言する従来の知恵に反しています。
フルスタック・スタートアップは、これらの業界における技術的な加速の新しい章の始まりを表しています。彼らは、周囲にサプライヤーやその他のサービスのための新しい市場を創出することで、業界における新しいスタートアップの enabler としても機能します。そうして生まれてくる周辺の新しいスタートアップはフルスタックである必要はありません。なぜなら、フルスタック企業とその運営する市場が非常に大きくなり、隣接する市場でさえも巨大な機会を表すため、それ自体で巨大なビジネスに成長することができるからです。
これらの業界におけるフルスタック・スタートアップの著名な例には以下が含まれます：
- SpaceX は、NASAのポイント・ソリューションとしてではなく、自ら打ち上げロケットを製造しました。
- Tesla は、バッテリーや電動化技術を既存の自動車メーカーに売ることから始めたわけではありません。 既存の自動車メーカーに対抗して自動車を製造し、販売しました。
- Anduril は防衛系プライム企業へのサプライヤーとしてスタートするのではなく、次のプライム企業になるというビジョンを持って、防衛向け製品の製造に注力していました。
- Flexport は貨物運送業者にソフトウェア・ソリューションを販売したのではなく、彼ら自身がソフトウェアで動く貨物運送業者になったのです。
- LyftとUberは、公共交通機関やタクシー、自家用車のサービスにソフトウェアを販売するのではなく、並行輸送システムを構築しました。
- Zipline は配送ドローンを販売しているのではなく、物流システムを運営しています。
この投稿の目的は、政府に隣接するセクターにおけるイノベーションの enabler としてのフルスタック・スタートアップについて、技術に依存しない方法で考えるためのフレームワークを概説し、これが他の重要でありながら技術的に停滞している業界にどのように翻訳されるかを探ることです。これを行うために、以下を探ります：
(1) 特定の業界の市場がなぜフルスタック・スタートアップに適しているのか、
(2) フルスタック・スタートアップがこれらの業界でどのように技術開発と採用を加速させるのか、
(3) これらの市場におけるフルスタック・スタートアップのいくつかの共通の特徴、
(4) 機会の領域、そして
(5) これらの企業がまだ異常であるのはなぜか。
特定の業界でフルスタック・スタートアップが生まれる理由
フルスタック・スタートアップは、停滞した業界における改革の課題に対する反応として見ることができます。Marc Andreessenは、組織、特に大規模な官僚機構が様々な理由で改革を通じた改善が不可能である、という制度改革の限界について語っています。代わりに、Marcは、これらの既存企業が占める領域での進歩は、ゼロから新しい制度を構築することによって達成され、既存企業は変化しないため、これらの新しいものを始める挑戦者には大きな機会があると主張しています。
この動きは、航空宇宙、防衛、公共の安全 (public safety)、教育、住宅、サプライチェーン、工業、製造業などを含みつつ、それ以外の領域でも、テクノロジーがアメリカン・ダイナミズムに大きく貢献する多くのバーティカル分野で特に顕著です。これらのセクターは様々な次元で異なりますが、しばしば少なくとも以下のいくつかの特質のうち1つを持っており、それがフルスタック・スタートアップのアプローチを魅力的なものにしています。
高度な統合
これらの市場の一部は、少数の非常に大きなプレーヤーによって大きく支配されています。例として、自動車業界があります。過去ほどではありませんが、主に長い歴史を持つ大手自動車メーカーによって支配されている業界です。防衛業界は1990年代以降統合が進み、防衛プライム企業によって支配されています。そして宇宙打ち上げ業界は、SpaceX以前は主に政府の領域でした。
この集中は、ベンチャーキャピタルの支援を受けたスタートアップにとって、ベンダーアプローチ（既存企業に技術を販売すること）をより困難にする市場力学を生み出します。まず、ベンダーアプローチは、既存企業間の高い顧客集中度によって寡占買手市場に直面します。つまり、この市場では顧客が力を持ち、ダウンマーケットへの移動がより困難になります（ベンダーが最大手の既存企業向けのサービスプロバイダーに成長する可能性が高くなります）。第二に、この市場力学の競争力の低さは、技術採用への緊急性を低下させ、また新しいベンダーから購入するよりも社内で技術を構築する傾向を生み出す可能性があります。
高い参入障壁（規制がある場合が多い）
これらの市場の多くは、何らかの規制障壁やライセンス要件のために供給が制約されています。これらの障壁は、市場が非常に大きくても、価値が主にそれに参加できる既存企業によって捕捉される可能性が高いことを意味します。対照的に、新しい技術ベンダーは市場のより小さな一部分しか捕捉できません。
例として高等教育があります：米国の高等教育機関からの収益は6,950億ドル（2019-20年）でしたが、この高等教育市場に意味のある形で参加できるプレーヤーは、認定されたタイトルIV適格機関です。したがって、この市場にサービスを提供しようとするほとんどのスタートアップは、大学のIT予算や消費者の教育支出など、より小さな一部分にのみ参加しています。同様の力学が交通や住宅などの市場にも存在します。はるかに困難で時間のかかる道のりかもしれませんが、これらの障壁を克服し既存企業と競争しようとするスタートアップは、長期的にはより大きな価値の獲得を見ることができるかもしれません。
バリューチェーン全体にわたる高度な断片化
これらの業界内には、高度に断片化された特徴を持つプロセスや市場もしばしば存在します。上述のように業界内の一部の市場は高度に集中していますが、業界の他の部分、特にベンダー、サプライヤー、または仲介者レベルでは非常に断片化している可能性があります。例として、宇宙、防衛、先進的な製造業の産業基盤を構成する多数の機械工場があります。この断片化の影響には、長いリードタイム、限られた可視性、複雑な調整問題などが含まれる可能性があり、フルスタック・スタートアップがスピード、コスト、品質の面で利益を得ることで、より多くのバリューチェーンを所有する機会とインセンティブを提示します。
フルスタック・スタートアップがスタートアップ・エコシステムを創造する方法
成長するにつれて、フルスタック・スタートアップはしばしば他の技術企業がこれらのカテゴリーに参入することを可能にします。彼らは、特にフルスタックアプローチを取らない多くのスタートアップが形成される触媒として機能します（例：SpaceXと新宇宙産業）。この enablement は通常、以下のいくつかのメカニズムを通じて起こります：
競争と技術採用の増加
既存企業と競争する新しいフルスタック・スタートアップは、既存企業に同様の技術を調達し採用するよう競争圧力を高めることができます。これらのスタートアップの技術的レバレッジがより速い成長やより良い結果をもたらす場合、それは既存企業からの同様のソリューションへの関心と予算を触発し、ベンダーアプローチを取る新世代のスタートアップにとっての機会を生み出す可能性があります。例えば、貨物ブローカー、貨物フォワーダー、B2Bマーケットプレイスを含むサプライチェーン管理の複数の市場にわたって、既存企業を混乱させ置き換えようとするスタートアップの第一波と、既存企業に販売するために登場する企業の第二波という繰り返しのパターンが見られます。
インフラとしての機能
場合によっては、初期のフルスタック・スタートアップが、新しい一連の市場とそれを追求する企業を可能にするインフラストラクチャーとして機能します。この動きの顕著な例は商業宇宙産業にあります。ここでは、SpaceXが多数の他の宇宙企業、製品、サービスの打ち上げインフラストラクチャーとして機能し、宇宙への到達をデリスクすることでこれらのビジネスを経済的に実行可能にしています。これらの場合、フルスタック・スタートアップによって行われた困難な作業が、技術的および経済的なハードルを下げることで、新しい企業と市場を可能にします。
人材の渦の創造
議論されたフルスタック・スタートアップの一部は人材の渦を作り出しており、これらの企業の多くの卒業生がこれらのカテゴリーでより多くの技術重視の企業を構築しています。フルスタック・スタートアップは、しばしば業界の細かい点や技術的な側面に精通しながらも、シリコンバレー流の会社設立方法にも精通し、必ずしも業界の既存企業のやり方に縛られない人材を育成する効果があります。顕著な例には、元Tesla従業員によって設立された多数のエネルギーおよび輸送スタートアップ、元SpaceX従業員によって設立された商業宇宙および隣接するバーティカルのスタートアップ、または元Palantir従業員（ここで議論されているフルスタック・スタートアップといくつかの類似点を持っていますが、いくつかの点で異なります）によって設立された多数の企業が含まれます。
フルスタック・スタートアップ全体のパターン
フルスタックのアメリカン・ダイナミズム・スタートアップの間には、議論する価値のある多くの一般的なパターンと属性があります。これらの業界間で共通の特質がフルスタックアプローチに特に適しているため、業界を超えてこれらの属性を共有しています。集中、参入障壁、断片化されたバリューチェーンなどの特徴がこれらの市場を形作り、フルスタック・スタートアップの機会を提示するにつれて、これらの市場で成長するフルスタック・スタートアップ間で以下のパターンが現れます。
プロセスと運用が製品と同じくらい重要
これらの企業では、プロセスと運用が製品と同じくらい重要になることがよくあります。ベンダーアプローチとは異なり、フルスタック・スタートアップは多くの場合、コア技術の優位性を中心にビジネスの運用コンポーネントをより多く開発する必要があります。コア製品をそのまま既存企業に販売するのではなく、フルスタック・スタートアップは事実上、自社の顧客を構築しなければなりません - コア技術は、ビジネスが構築される内部ツールやプラットフォームのようなものになります。例えば、特定の製造プロセスにある程度の自動化を活用する工場を考えてみましょう。ベンダーは自動化ソリューションを他の適切な工場に販売またはライセンス供与し、システムインテグレーターとしても機能するかもしれません。一方、フルスタック・スタートアップは工場の他のすべてのコンポーネントも開発し、事実上自社の顧客となり、自社のソリューションが提供する技術的レバレッジを活用します。
同様に、製品が構築されるプロセスも、既存企業に対する重要な差別化要因となります。フルスタック・スタートアップは通常、最終製品の生産能力やサービス提供能力を構築することになりますが、これは技術的レバレッジによって拡大されるため、新しいプロセスや運用上の優位性を構築する機会も表しています。これらの場合、スタートアップの生産能力とプロセスは、顧客が購入する実際の最終製品に加えて、それ自体が製品と見なすことができます。
企業は多くの場合、資本集約的
これらの企業は、常にではありませんが、多くの場合より資本集約的です。この大きな資本ニーズは通常、バリューチェーンのより多くを所有する必要性と、より複雑な市場参入戦略を進める必要性の組み合わせから生じます。
さらに、これらの要因は多くの場合、企業が成長の変曲点に達するまでに時間がかかることも意味します。そのため、フルスタック・スタートアップの一般的な課題は、同業他社よりも実現したビジネストラクションが少ない状態でより多くの資本を調達する必要があることです。ここでは、過去の資本効率、実証された製品と技術の進歩、そして検証された需要の組み合わせが、企業の資本ニーズを満たすのに役立ちます。
企業はマルチプロダクト・ビジネスになる
規模が拡大するにつれて、これらの企業の多くがマルチプロダクト・ビジネスになります。この移行は理にかなっています。なぜなら、彼らは通常、顧客との関係とシステム、そして隣接する製品分野に拡大するためのプロセスの両方を構築しているからです。マルチプロダクトモデルは、これらのビジネスが直面するより大きな資本ニーズを正当化するのにも役立ちます。
このフルスタックアプローチの利点は主に、スピードと柔軟性で競争できること、企業が生み出す価値をより多く獲得できること、そして成熟時に多数の堀を構築できることにあります。これらの企業は多くの場合、非常に防御可能であり、我々は通常、それらがn-of-1企業になることを観察します。さらに、垂直統合でより多くのスタートアップが構築されることを可能にするため、成長がフルスタック・スタートアップにさらに多くの価値をもたらす可能性があります。
機会
先に説明した動きの一部を持ち、フルスタック・スタートアップに適した市場やバーティカルがいくつかありますが、まだ大規模な成功を収めたものは見られません。これらのバーティカルは、基盤的で重要な産業にダイナミズムをもたらすフルスタック・スタートアップの潜在的な機会を表しています。
建設
住宅建設業界は、高度な断片化と参入障壁の両方が見られるため、複数のタイプのフルスタック・スタートアップが登場する魅力的な分野です。例えば、Coverは、付属住宅ユニット（ADU）から始まる、エンドカスタマーとの関係と生産能力の両方を所有するフルスタックの住宅建設会社です。また、建設業界内の特定の市場やカテゴリーに取り組むフルスタック・スタートアップもあります。例えば、ゼネコン向けのMosaicや、自動化された住宅建設のさまざまな側面に取り組むAgorus、Assembly OSM、Diamond Ageなどの企業があります（これらはすべて純粋な技術ベンダーを超えて、住宅建設ビジネスで運営されています）。やや異なる例としては、Culdesacがあります。これは建設だけでなく都市開発にもフルスタックアプローチを取り、一から近隣地域を構築しています。
おそらく、住宅建設へのフルスタックアプローチにおける最大の課題は、規模に到達するために克服しなければならない州や地方の規制システムとプロセスの複雑な網です。
教育
先に述べたように、教育はフルスタック・スタートアップアプローチに適した市場力学を持っています。特に高等教育では、参入障壁が非常に高く、より価値の高い教育を創造し提供する最も実質的な仕事は、通常、認定された学位授与機関でのみ可能です。これまでのところ、ほとんどの教育スタートアップは、学校へのソフトウェア、コンテンツ、またはサービスの販売（例：オンラインプログラムマネージャー）や、教育への補足的な消費者支出（例：ほとんどのMOOC）に焦点を当ててきました。高等教育におけるフルスタック・スタートアップは、多くの場合、この閉鎖的な市場に参加する方法を見つける必要があります - そうでなければ、カリキュラムのライセンス供与や大学へのソフトウェア製品の販売に限定されてしまうでしょう。
既存の大学と提携してコースを提供するというアプローチがある一方で、Campusは2年制大学にフルスタックアプローチを取り、全国的なオンラインコミュニティカレッジを一から構築しています。K-12教育のローカルな性質がフルスタック・スタートアップをより困難にする一方で、これも新しい企業が現状に改善をもたらす機会を表す市場です。
貨物輸送システム
旅客輸送と貨物輸送の両方でフルスタック企業が構築されてきましたが、輸送内にはフルスタックアプローチに適した市場力学を持つ多くのバーティカルがあります。ここでのフルスタックアプローチには、OEMへのサプライヤーになるのではなく、完全な車両を構築することが含まれる可能性があります。例えば、IntramotevやParallel Systemsのようなスタートアップは、鉄道業界に自律型電気鉄道車両を導入しており、Fleetzeroは貨物船を電化し、長期的には自社の船舶を建造する計画を持っています。これらの企業は、貨物産業でフルスタック・スタートアップが発展するための出発点を表しています。
半導体製造
半導体製造ほど高度に集中し、技術的および経済的参入障壁が高い産業は少ないです。ファウンドリを構築することの複雑さと資本集約性を考えると、これは通常、Intel（それ自体がフルスタックアプローチの例です）のような既存の統合デバイスメーカーや、TSMCのようなサードパーティのファウンドリに任されている市場です。しかし、Atomic Semiのような一部の初期段階の企業は、ファウンドリを構築するフルスタックアプローチを追求しています。
公共事業
市場として、公共事業はしばしば自然独占と考えられ、公益事業委員会によって高度に規制されており、新しい技術がフルスタック・スタートアップを通じて導入される可能性のある市場の特に極端な形態となっています。さらに、アメリカの公共事業市場の現代史は、1990年代後半の電力事業の独占解除以来、より多くの競争が導入されてきました。これらのカテゴリーでテクノロジーファーストのスタートアップがどのように構築されるかはまだ見られませんが、これらの市場の課題を考えると、歴史的な既存企業とは非常に異なる形になる可能性があります。
フルスタック・スタートアップが稀である理由
これは、これらのカテゴリーのすべてのスタートアップがフルスタックアプローチを取る必要があるということではありません - むしろ全く逆です。実際、これらの市場で構築される成功したビジネスの大多数は、おそらくこのアプローチを取らないでしょう。フルスタック・スタートアップが興味深いのは、まさにそれらが異常であり、しばしばフルスタックである必要のない多くの他のテクノロジー企業の enabler でもあるからです。我々がそう考える理由はいくつかあります。
第一に、これらは単純に構築が困難なビジネスです。多くの場合、創業者とチームが様々な異なる能力を開発し、それらすべてをうまく実行する必要があります ―― 一つのコアコンピテンシーだけでは不十分です。言い換えれば、プロダクト・マーケット・フィットに到達する前に構築する必要があるビジネスの部分が、単純により多くあります。これらのビジョンを成功裏に実行できるチームは稀です。
第二に、先に述べたように、これらのフルスタック・スタートアップの多くの資本ニーズは、同業他社と比較してより大きくなります。さらに、これらの企業は多くの場合、ビジネスとしての変曲点に達するまでにより長い時間がかかります ―― その後は、必要な資本を集めるためのより多くのビジネストラクションを持つ可能性が高くなります。しかし、変曲点に達する前は、これらの企業は反対の意見を持つビジョンを表す可能性があります。これらのビジョンに必要な資本を成功裏に調達できる創業者も稀です。
最後に、多くの人々がフルスタック・スタートアップを構築する起業家の失敗を望み、懐疑的に反応し、これらの企業に反対します。多くの人々が、重要な産業に野心的な技術を導入しようとする真剣な試みを「シリコンバレーの傲慢さ」として退けるでしょう ―― 特にこれらの試みが業界のアウトサイダーである起業家によって主導される場合はそうです。彼らは皮肉を込めて、これらの創業者が本当に既存企業とは異なるベンチャーキャピタル支援の技術スタートアップを構築することで業界を変えられると考えているのかと尋ねるでしょう。我々は確かにそれが可能だと信じています。
フルスタック・スタートアップを構築している方がいれば、ぜひお話を聞かせてください。
この記事は a16z の許可を得て翻訳・公開しています。
原文: Full-Stack Startups in American Dynamism (2023)
