CEOになるべきか、ならないべきか？この問いはスタートアップの創業者にとっては悩ましい問題であり、特に製品の創業者がCEOの肩書きを維持するかどうかの判断は、皆さんが考えているよりもはるかに複雑です。
製品の創業者は、アイデアの迷路を旅し、秘密を知り、血と汗と涙を流して会社を築き上げてきた人であり、テクノロジー、製品、市場を誰よりも熟知しているはずです。
一方で、企業が製品中心からセールス中心へと移行し、事業を拡大していく中で、必要とされるスキルは変化していきます。そのような人材を外部から呼び込むのであれば、CEOの肩書きを持つことは、より優れた人材を引き付けるだけでなく、社内の部外者に力を与えることにもなります。
多くの創業者は、CEOという肩書きがビジョンを推進するのに最適な場所であるとは限らない（会社にとって必ずしも最適とは限らない）ことに気づきます。
では、創業者はどのようにしてこの精神的な迷路を乗り越えるのでしょうか？この記事では、私が3人のCEOを経て企業経営を決意するまでに経験した、あるテック企業の創業者としての経験を紹介します。それぞれの状況は異なりますが、すべての創業者にとって非常に重要な決断であり、「創業者主導の会社」というマントラをはるかに超えたニュアンスや影響を持つものです。この記事が、創業者がそれぞれの道をナビゲートする際の参考になれば幸いですが、ここでは私の体験談を紹介します。
技術的なファウンダーの迷路
私は、Nicira Networks（現在のVMwareの一部）の主な創業者の一人であり、業界にSoftware-Defined Networkingと仮想化を提供することに焦点を当てていました。私は、スタンフォード大学でコアコンセプトを思いついたとき、私の教授でありアドバイザーだったスコット・シェンカーとニック・マッキューンと共同で会社を設立しました。
アカデミアから設立された多くのスタートアップによく見られることですが、一部の人がアドバイザーとして入り、一部の人がフルタイムで会社に貢献している、という状況です。スコットは最初にCEOに就任しましたが、彼は1年か2年しか会社に留まるつもりはありませんでした。ニックは取締役会の席に就いたものの、日々の責任はありませんでした。私は最大の株式保有者であり、取締役会の席も持っていました。
また、私は創業時のCTOでもありました。しかし振り返ってみると、当初の肩書きについてはあまり話し合った記憶がありません。一握りの学者だけのスタートアップでは肩書きはあまり重要ではないと考えていたと思いますし、スコットはよく知られていてリーダーシップの経験もありました。それに、当時の私はそんなことはどうでもいいと思っていました。私の仕事は、何を構築するかを考え、それを構築し、それを販売することだと考えていました（市場がないところに市場に出ていくというプロセス（日本語訳）が、どれほど非線形で、メッセージが錯綜していて、難しいものであるかは、ほとんど知りませんでした）。
会社を構築していく中で、私は何度も何度も、チームのメンバーからも、初期投資家からも、CEOに就任しないかと聞かれました。最初にこの話が真剣に出てきたのは、スコットが大学に戻ったときでした。しかし、私はまだCEOになるということがどういうことなのかについて、かなりナイーブでした。他のCEOを見ていると、それは主に間接費、契約、財務、給与、設備、法律、銀行業務に関係しているように見えました。そのため、私にはCEOになる時間はない、会社は私が重要なことに集中することを必要としている、と強く感じました。
2008年の景気後退直後で、資金調達に苦労していましたし、製品と市場の適合性もまだ見出せていませんでした。最も重要なことは、顧客を獲得することでした。レガシーネットワーク企業は、当社のソフトウェア定義アプローチに軽々しく譲歩していなかったため、このような典型的な業界アーキテクチャ戦争を背景に、すべてが展開されていました。
私には、この会社が技術戦略的なチェスゲームで生きるか死ぬかは明らかでした。技術担当の創業者として、それを推進するのは私の肩にかかっていると感じていました。
そこで私たちは最初に暫定的なCEOを雇い、フルタイムのCEOが来るのを待っている間、暫定的なCEOに会社をパートタイムで手伝ってもらいました。そして1年以内に、スティーブ・ムラニー（以前はパロアルトネットワークスの暫定CEOを務めていた）を採用しました。共に機関投資家からの資金調達を行い、製品と市場の適合性を見つけ、会社をスケールアップし、3年後には記録的な取引で会社を売却しました。
この部分は大変でした。しかしその間、私とチームにとって最も難しい決断の一つは、CEOの役割をどうするかを決めることでした。
そうあるべきか、そうでないべきか？
会社を立ち上げてから7年後、私たちの会社を買収したVMwareでジェネラル マネージャとしてリーダーシップを発揮し、技術面だけでなく、あらゆる面でビジネスを実際に運営することを決意しました。3年間で、私は事業を約1億6000万ドルの収益から6億ドルにまで拡大し、組織を約400人の従業員から1000人以上の従業員にまで成長させました。
それ以来、外部のCEOを雇うことにした自分の決断と、他の方法であれば何をしていたかについて、よく考えてきました。
会社に長期的なコミットメントを持つ唯一の創業者として、会社を立ち上げた時にCEOの肩書きを押し付けるべきだったのでしょうか？そうしなくても良かったと思います。学界やネットワーキング業界のレジェンドであるスコットが指揮を執ってくれたことで、政府から研究助成金（資本政策表を希釈しない資金）を得ることができたのは言うまでもありませんが、リクルートの面では非常に助かりました。
しかし、CEO の交代は会社にとって大変なことで、私たちのチームは 2 回の交代を経験しなければなりませんでした。私が事実上のリーダーであり、Niciraのすべての移行を管理しなければならなかったことを考えると、そもそも私がその地位に就くべきだったという議論もあるでしょう。しかし、当社はまだ製品市場に適合する前の段階であり、学術機関から産業界への移行には多大な翻訳上の課題があったので、私がCTOとして留まった方が良かったのかもしれません。
これまでのところ、これらの決定は健全なものだったようで、どちらの方法でもうまくいっていたかもしれません。しかし、暫定的なCEOを導入したのは間違いなく間違いでした。当時の理由は、スコットは大学に戻らなければならず、私は（スタートアップの）生き残りをかけた戦いに忙しく、世界恐慌以来の最悪の経済状況にあったからです。
しかし今、少し距離を置いて振り返ってみると、自分の責任を放棄していたことに気がつきます。というのも、このような厳しい状況の中で、パートタイムで長期的なコミットメントを持たずに会社を率いるのは非常に難しいことだからです。暫定CEOは「ちょっとだけここにいるだけの人」になってしまい、意思決定の説明責任を果たせません。その結果、チームの信頼を得るのは非常に難しくなります。私たちの方は確かに指導という形で多くの価値を付加してくれましたが、それはパートタイムのアドバイザーの方が簡単にできましたし、チームの士気やビジネスへの影響もほとんどありませんでした。
私がすべきだったのは、私自身が暫定最高経営責任者（CEO）の役割を担い、私の下にオペレーションを担当する優秀な人材を引き入れることでした。 そうして私はプロダクトマーケットフィット (PMF) （日本語訳）を探すことにフォーカスし続けました。
しかし、これまでのすべての決断の中で、社外のCEOを採用したことは、おそらく会社の旅の中で最も良い決断だったと思います。私たちには、徐々に業界の動きになりつつあったコアとなる知的財産の多くを開拓してきた非常に強力な技術的創業チームがいましたが、同時に、実績のあるプレイブックと深く定着した関係を持つ現職の企業に対抗して、企業に売り込みをかけていました。技術系の創業者が見落としがちな最も基本的なことの一つに、セールスと市場投入（日本語訳）の必要性があります。それができなければ、本当の顧客もいないし、ビジネスも成り立ちません。そこで、1年近くかけて何十人もの候補者と話をした後（その間にベン・ホロウィッツに連絡を取りました。彼は丁重にお断りしてきましたが、代わりにマークと一緒に投資をしたいと申し出てくれました）、最終的にスティーブを採用することになりました。
スティーブは業界で20年の経験を持つベテランだったので、自分のネットワークからすぐにエグゼクティブを採用することができました。彼は、私たちが不足していた企業の市場開拓に関する深い専門知識とリーダーシップをもたらし、私たちのGTMとポストセールス戦略の発展に大きく貢献してくれました。彼は強固な技術的基盤と、初期の数年間に学んだ（日本語訳）多くの顧客の教訓（日本語訳）の上に構築されていましたが、結局のところ、技術的にどれだけ強力であるか、あるいは革新的なアイデアであるかは重要ではありません。人々がそれを使用し、購入しなければ意味がありません。
スティーブは、適切な時期に適切な人物であっただけでなく、最も重要なことは、創業者と技術チームを信頼していたことです。彼は、会社を作るのを手伝うためにそこにいたのであって、パワープレーをするためにいたのではありません。彼はチームプレーヤーであり、最初からフルタイムでそこにいた一人の人間として（また、会社を破壊しない限り辞めることができなかった一人の人間として）、私にとっては信じられないほど重要な存在でした。スティーブと私は、資金調達、採用、販売から役員会の運営、会社の戦略に至るまで、すべてを一緒に行いました。彼がいなかったら、私たちの結果はとても、とても違ったものになっていたでしょう。
うまくいくもの、いかないもの
スティーブは独裁者ではなく、共同リーダーでありパートナーであるための努力をしたのだから、なぜCOOやCROを通じて同じスタイルやノウハウを採用しないのでしょうか？私はそのモデルがうまくいっているのを見てきました。しかし、決断は以下の3つの質問に集約されます。
- どのような肩書きが業界で最も優秀な人材を引き付けるのか？
- どのような肩書きが、その人を効果的にリードするのに最も適しているのか？
- 技術と市場の中枢神経系へのパイプ役として、技術的な先見性のある人物は、全体的に戦略を推進し、会社の成功を確実なものにするために十分なコントロールを維持できるだろうか？
技術的なビジョンの多くを作り、既存のチームの構築者でもあった私は、創業者としてのコントロールを失うことを心配していませんでした。しかし、スティーブのCEOという肩書きがなければ、最高の人材を確保できないこと、また、誰を確保しても、創業者ではないことを考えると、会社を前進させるだけの力を持てないことを心配していました。
このジレンマに直面している技術系ファウンダーにとって、私にとっては2つの理由でうまくいっていたことを付け加えておきます。(1) 私のポジションは、顧客やチームとの技術的なつながりが非常に強かったので、私を疎外することは不可能に近かったでしょう。そして (2) スティーブは、リーダーであり協力者であることが当たり前だったので、彼を役員に迎え入れても、会社の意思決定プロセスが劇的に変わることはありませんでしたが、キーパーソンを切り捨てなかったからです。
それぞれの創業者は、それぞれの状況を考慮しなければならず、それぞれの計算は違ったものになるかもしれません。私にとっては、社外のフルタイムCEOを迎えたことは大きな勝利でした。
また、外部のCEOを連れてきたことが悲惨な結果を招いた状況も目の当たりにしてきました。CEOは会社の中で最も目につきやすく、最も活用されている役割であり、フィット感が悪ければ大きな傷を残すことになります。しかし、フィットするかどうかは、単に性格やスキルだけの問題ではなく、企業のライフサイクルにおけるタイミングの問題でもあります。プロのCEOを導入するのは、企業の製品フェーズでは特に難しいものです。なぜなら、製品と市場の適合性を見つけるためには、技術と顧客、マクロトレンド（そもそもアイデアの迷路に影響を与えたものが多い）、関連するインフルエンサーやパートナーを幅広く理解する必要があるからです。これらのことはすべて、技術的な創業チームが行うのがベストです。
特に新しいカテゴリーの製品を作るには、何をすべきか、何をすべきでないかの選択が必要になります。それは、市場が存在しない暗い海の中の船のようなものです。技術的なファウンダーは、そのような状況下で安定した状態を維持するために必要なセンタリングビジョンを持っているため、その船の舵取りに最適な装備を備えています。
最後に、取締役会に連れてこられたプロのCEOは、自分の価値を早く示したいと考えているため、会社を意味のない製品の方向に押し進めたり、製品と市場の適合性を見つける前に売上を拡大したりする危険性があります。早すぎる販売規模の拡大は、特に企業文化だけでなく、製品や長期的な存続可能性にもダメージを与えます。営業担当者が人間関係に頼って、製品を必要としない顧客層に製品を押し付けることで、会社の市場観を歪めてしまい、結果的に大量の離職者を生み出してしまいます。
また、多くの外部のCEOが入ってきて、あたかも自分たちが作った会社であるかのように会社を運営していますが、自分たちが作った会社ではなく、自分たちが作った会社であるかのように運営しています。しかし、既存の会社がそのCEOとDNAが異なる場合、それはうまくいきません。例えば、直販からボトムアップへ、オンプレミスからSaaSへ、クローズドソースからオープンソースへ、といった具合です（サティア・ナデラ氏がマイクロソフトの内部出身であることは偶然ではありません）。CEOが自分の強みや経験を抑え込むのはあまりにも難しく、それだけを求めてしまうのは相性が悪いでしょう。
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このことは、技術的な創業者であるCEOのカルト教団（私たちでさえそれを広めています！）にとって何を意味しているのでしょうか？私は、多くのパートナーと共に、会社や製品の創業者は、特に初期の段階で会社を率いるのに最適な立場にあると信じています。そして、製品だけではなく、長期的に会社を作ることにコミットしている製品ファウンダー（これは重要な区別です！）は、CEOの肩書きを持つべきだと思います。
しかし、企業が製品からセールスへと移行する際には、企業の市場進出や企業規模の拡大方法を理解している人材を入社させることが非常に重要になります。そのような人材は、COO、CRO、社長、CPOなど、様々な方法で組織に取り込むことができますが、最高の人材を引き付け、可能な限り効果的にリードできるようにするためには、外部のCEOを導入することを考える価値があります。しかし、チームの士気や自分自身の心理に与える影響を考慮し、ビジョンや戦略を継続的に推進する能力を確保する必要があるでしょう。
どのような決断をするにしても、肩書きを理解することを忘れてはいけませんが、肩書きをフェティシズム化してはいけません。あなたがCEOだからといって、効果的なリーダーであるとは限りませんし、CEOではないからといって、リードできないとも限りません。
著者紹介 (本記事投稿時の情報)
Martin Casado は Andreessen Horowitz のジェネラルパートナーです。彼は以前、2012年に VMWare に買収された Nicira の共同創業者で CTO でした。VMWare で、Martin はNetworking and Secruity Business のVPならびにGMでした。
記事情報
この記事は原著者の許可を得て翻訳・公開するものです。
原文: Bringing in an External CEO (2020)
