YCのバッチの終わりには、参加企業の約25%が将来数十億ドルの企業になる軌道に乗っていると、YC のパートナーの大半が同意してくれます。もちろん、実際に数十億ドルの企業となるのはごくわずかの企業だけで、大半はまあまあか、失敗に終わります。
これらの企業は、YCの期間中に美しいぐらいの指数関数的な成長を遂げましたが、実際のところ、こうした成長はYCが終わった数か月後には止まります。我々にとってはこんな事態が起きてほしくないと思っていますが、なぜこんなことが起きてしまうのか、よく疑問に思います。
主な問題は、このような企業はYCの最中に行っていたことをやめてしまうということにあります。優れたプロダクト開発や成長にしつこく集中するのではなく、他のことに集中してしまうのです。仕事に励むことや、効率的に働くことが少なくなってしまうわけです。YCの最中のピアプレッシャーの存在は大きいと言えます。
スタートアップ企業はいろんな手を使ってこれを正当化しようとします。「長期的戦略に取り掛かっているところなんです。あなたには分からないことですよ」「技術的負債を解決しようとしているところなんです」「組織を増やしてるんです」「今月はPR活動に集中しているところです。これから6つのカンファレンスに参加して、2つの思想的リーダーシップを取る記事を書く予定です」「私たちは他とは違うんです。成長が一番大事なことではありません」。このような言い訳は全て、残念な結果になってしまったスタートアップから実際に聞いたことです。
また概して、スタートアップは偽の仕事に気を取られてしまっています。偽の仕事は多くの創業者にとって、本物の仕事よりも簡単で楽しいのです。特にダメなケースは資金調達と、個人的なプレス活動を受けることの2つです。将来を嘱望される創業者が、このうちの1つか、（大体は）両方にはまり込んでしまう様子を我々はたくさん見てきました。そして大体失敗に終わっています。偽の仕事は他にもたくさんあります。
私は創業者たちに、それぞれのタスクがどれほど直接的に企業の成長につながるのか考えるよう伝えています。言うまでもなく、プロダクト開発とセールスはいつでも最重要のタスクです。人を雇うのも大事なことです。成長率を保つには、どこかで人を雇う必要が出てくるからです。一方、たくさんの弁護士と面談をするのは全然大事なタスクではありません。
YCの最中、我々はスタートアップ企業に対し、偽の仕事は意味がなく、偽の仕事をどんなに頑張ってやっても企業は失敗に終わる、と無慈悲に何度も伝えます。仕事の進行具合を確認することや、行っていることが上手くいっていないときには、正直に認めることの大切さも同様に無慈悲に伝えるようにしています。YC後はYC中に比べて、スタートアップとコンタクトが取れなくなりますし、スタートアップ側が連絡を取りたくなければ我々とのコンタクトを完全に絶つことだって出来ます。しかし、このような事態が起きたら、ほとんどそれ自体が、そのスタートアップは上手くいっていないという兆しでもあります。
スタートアップにとって、モメンタムが全てです。モメンタムさえあれば、大体の問題は潜り抜けられます。しかしモメンタムがなくなると、問題解決をするにはモメンタムを取り戻すほかに術がありません。YCの期間中に創業者たちはこのことを学びますが、彼らの多くがYCの数年後にこれを忘れてしまうようです。自社が上手く行っていない創業者は、おおよそいつもバーンアウトしてしまって、負のスパイラルを引き起こします。私のなかの最も重要なスタートアップの掟の一つは、「決して企業からモメンタムを失くしてはならない」ということです。
その他にもよくある問題がいくつかあります。その一つは、大きな資金調達ラウンドの後の「俺たちは成功した」という気分と、それを原因としたパッションの低下です。それと関連した問題は、多額の資金を調達した後、あるいは少し自分たちの名が知れるようになった後、自分たちのやっていることが上手くいっていないことや、方針を変える必要があることを認めづらくなることです。また、とても小さいスタートアップは、プロダクトが悪くても意思の強さだけで成長が出来てしまうのですが、数字が大きくなるにつれて、数か月後にはこうした方法では成長が続かなくなるのです。人々が喜ぶものを構築出来ていないと、成長は止まってしまいます。
それでは、スタートアップ企業はどのようにしてこのスランプを避けることが出来るのでしょうか？まず、本物の仕事をすることが大事です。ユーザーが喜ぶプロダクトを構築して、自分たちの成長の目標を達成し続けることに集中するのです。取締役会や仲間に、自分たちがちゃんと責任を取っていることを確かめてもらうことや、YC中に学んだ緊迫感を失わないことも大事です。また、自社がどうしているのかのアップデートを、投資家やその他関係者に送り続けましょう（実は、YCでは新ソフトウェアを開発しているところで、こうしたプロセスを自動化し、参加スタートアップ企業が道を踏み外さないようにしようとしています）。ミスを犯すなら、一番大切なタスクに「集中しすぎる」というミスを犯して、「十分に集中しない」というミスは犯さないようにしましょう。他のことから自分の時間をなんとしてでも守るのです。自分が成功する前に自分は成功したと思ってはいけません。私はまだ、Airbnbの創業者たちが成功したと思っていません。創業時のモメンタムを長い間保ち続けることが大事なのです。
YCに参加した多くのスタートアップ企業は、これらのことを1年か2年実際に仕事をしながら学んでいきますが、いくつかの企業にとってはそれでは遅すぎますし、全企業にとってその1〜2年も時間の無駄です。
我々が資金を出す最高のスタートアップ企業は、YC中に行っていたことをYC後にも変わらず続けている企業です。これはとても単純で言うまでもないことのようですが、実際に行動に移す創業者はとても少ないのです。
良いニュースは、これは自分が気にして努力すれば出来ることだということです。全ての創業者がこれを行えば（YC参加企業でもその他企業でも）、成功を手にするスタートアップ企業の数は恐らく倍に膨れ上がるでしょう。
著者紹介 (本記事投稿時の情報)
Sam Altman は YC グループの社長です。彼は Loopt の共同創業者兼 CEO でした。Loopt は 2005 年に Y Combinator に投資され、2012 年に Green Dot に買収されました。Green Dot で彼は CTO を務め、現在は取締役です。Sam は Hydrazine Capital も創業しました。彼は Stanford でコンピュータサイエンスを学び、その間 AI lab で働いていました。
記事情報
この記事は原著者の許可を得て翻訳・公開するものです。
原文: The Post-YC Slump (2015)
