YCの最も新しいパートナー（元Airbnbのグロースチームのプロダクトリード) であるGustaf AlstromerがEd Baker（元Uberのグロースチーム責任者）とディスカッションに参加しました。成長企業の成長実験とチームの力学に関するヒントを共有するためです。
ディスカッション内容----
成長に関わるメトリクスの北極星(North Star)とはどのようなものですか？グロースチームの話題で誰かに話しかけ、次のように尋ねてください。「私たちが目指している成長メトリクスは今いくつですか？」彼らはきっとその数値を言えるでしょう。しかしその数値を成長できる取り組みをしていないとしたら、彼らが取り組んでいるのはおそらくふさわしくないものです。EdがFacebookにいた時、リテンションとユーザーのエンゲージメントに貢献していたのは、新規ユーザーの獲得よりもメトリクスの北極星、月間アクティブユーザー（MAU）の方でした。
資金を使ったユーザー獲得は成長をさらに加速します---- 成長はオーガニックな（= 無料の）成長だけではありません—— 製品に課金している企業に関しては特に。競争の激しい市場では、急成長が重要ならば、顧客の潜在価値に相当するまでユーザー獲得に資金を使うことには意味があります（これには、競争に勝って市場に出なければいけないUberが該当します）。
現時点で特に良いチャネルはあるでしょうか。優れた製品の構築に勝るものはありません。その上で、ほとんどの優れた企業は非常にうまく一つの具体的なチャネルを利用しています。ですから、自分の製品に最もふさわしいものを思い描き、倍賭けしてください—— 必ず成長するチャネルにしてください。つまり、潜在的に何億もの人々を引き寄せる可能性のあるチャネルです。
手持ちのデータの中で、直感に反するものに目を向けておく必要があります。そうしなければ、充分な実験はできないでしょう。
ちょっとした言葉遣いが重要な場合があります。Facebookが日本で低成長を目の当たりにしたという一例があります。彼らはその地域の市場に出向き、人々と話しました。そして、人々がFacebookに友人を「招待する」ことを失礼だと感じていることがわかりました。彼らは成長の実験によって、言葉遣いを（「招待」ではなく）「Facebookを利用していることをお友だちに知らせましょう」というものに変えることで、その成長を瞬く間に目にするようになりました。
ユーザーにとって使いやすいものにしましょう---- ユーザーデータを強化しやすくするためにできることで、最も簡単なことは、ログアウトさせないことです。この習慣は成長にとってよくありません。それをうまくやっているすばらしい例がAmazonです。
最終的には会社全体がグロースチームとなります---- 現在、Airbnbでは、大きなチームはどれも決断を確固たるものにするためにデータを使っています。それが目標です。グロースチームは事業全体で協力するだけでなく、ほとんどの領域が実験の調子に合わせて参加しているのを目にするようになるべきです。
この討論会はThe Scaleup Offsiteで録音されました。The Scaleup Offsiteは、Y Combinator ContinuityとGreylock Partner主催のグロースステージのCEO向けの催し物です。Greylock PartnersのJosh Elmanが同討論会の司会を務めました。
文字起こし原稿
Craig Cannon [00:00]
こんにちは。私はCraig Cannonです。お聞きいただいているのは、Y Combinatorのポッドキャストです。今日の話題は、成長の拡大についてです。これは、Gustaf Alstromer、Ed Baker、Josh Elmanの間の会話です。GustafはYCパートナーで、その前はAirbnbの成長に取り組んでいました。EdはUberとFacebookの成長に取り組んでいました。また、JoshはGreylockのパートナーです。この会話はScaleup Offsiteで録音されました。The Scaleup Offsiteは、2017年4月のY Combinator ContinuityとGreylock Partner主催の非公開イベントです。さあ、始めましょう。
Josh Elman [00:27]
とてもすてきなことに、これまでの7、8年、これらのグロースチーム構築の中心にいた二人がここにいます。EdはUberに参加し、5名からグロースチームを始め、三年半で、Uber全体の製品開発と成長の両方のVPになりました。
そして、Gustafが参加しています。Airbnbのグロースチームは数年前に彼が始めた時には彼以外にいたのは二人で、その後、100人以上に成長しました。というわけで、Scaleup Offsiteで成長について話をするのは興味深いものになるでしょう。
これまで私たちが話してきたことはほとんどがスケールする組織についてです。このセッションでは、ユーザーの拡大を続ける組織をどのように成長させるかについて話をする機会ですね。
私にとっておもしろいのは、この成長の世界でEdとGustafと知り合いになってから、今やほぼ10年になるということです。私たちは皆、このグロースチームというアイデアがかなり斬新で、本当の意味ではほぼ存在しなかった時代にこれを始めました。
グロースチームのアイデアとは、この交差する領域、製品、マーケティングに注力して内容を構築するというものでした。そして私たちはそれをソーシャルメディアの世界で行いました。
Edが2008年にFriend.ly社を立ち上げたのを覚えています。Friend.lyあるいは . . . その後にFriend.lyになりました。ご存知のようにGustafは2007年にHeysan社を立ち上げ、その後、Voxerに行きました。そしてこれらが示すのは、次のような内容です。早期に何百万ものユーザーを獲得するにはどうしたらよいのでしょうか。
そこで私は、ソーシャルメディアのバイラルグロース急増の全盛期について少しお話しいただけないかと思っています。その時に学んだすばらしいことのうち、鍵となるもので、現在の成長について考える際に本当に助けとなるようなものをいくつか教えてください。Ed、話を始めてもらえますか？
Ed Baker [01:51]
もちろんです。たぶん、2007年です。2007年の夏、Facebookがプラットフォームを始めた時が、まさにものすごいバイラルグロースの片鱗だったと思います。Facebookのプラットフォーム上のスパムのようなアプリです。実はそれが初めてでした。私が数ヶ月間のうちに数千万ものユーザーに届くアプリを構築したのはそのアプリが初めてです。
たくさんの違うアイデアをそのまま実験するすばらしいプラットフォームだったと思います。これらの単純なFacebookのアプリは簡単に構築できたからです。そして、たくさんのA/Bテストをするだけです。何かを成長させる方法をたくさん考えることから、それは芸術と科学の組み合わせであり、たくさんの実験をすることで、機能するものとしないもののタイプが直感でわかるようになります。
Josh Elman [02:39]
それはすばらしい。あなたの発見では、自分のアプリで凄い口コミを起こした初期の秘訣は何でしたか？当時、あなたはとても有名でしたね。
Ed Baker [02:44]
当時、あなたはFacebookにいましたね。私がいくつかの抜け穴を見つけた後に、Facebookが新しい規則を作ったと思います。
Josh Elman [02:54]
はい、だいたいその通りです。
Ed Baker [02:56]
一つ、私が覚えているものがあります。最もバイラルなFacebookアプリだったと思います。認めることさえためらわれますが、Zodiac Photo Albumというアプリです。
どのように機能するかというと、文字通り、ワンクリックで12枚の写真入りのアルバムができます。一枚ずつ星座が割り振られています。 その後、すべての友人に対して、一人ひとりに該当する星座を見せ、すべてにタグ付けをします。そして、私たちは写真ごとにたとえば20人にタグ付けできます。
ですから、星座ごとに最多で20人の友人に表示され、それが12星座分になりますから、ワンクリックで240人の友人にタグ付けすることになります。そして、その240人全員が「Edがたった今、写真にあなたをタグ付けしました」という内容の電子メールを受け取ることになります。 というわけで、非常に高い応答率です。
人々は、写真に自分がタグ付けされたら、ちょっと見たくなります。ページに行って確認し、あぁ、星座の写真アルバムだ、となって、Zodiacアプリで自分のものを作るでしょう。 たしか私たちは24時間以内に数千万もの人々を写真にタグ付けしました。
Josh Elman [03:56]
すごい。
Ed Baker [03:57]
Zuckもいたと思いますが、プラットフォームのチームがその直後にアプリを終了したと聞きました。
Josh Elman [04:02]
あのものすごいバイラルが花開いた時代は終わったのでしょうか。そしてGustaf、あなたはまさに、モバイルの数多くの初期の実験の中心的人物でした。私は初めてあなたと会った時のことを覚えています。Voxerが大々的にその名を広めていた時でした。
あなたたちは非常に独特なやり方をいくつか思いつき、通知や招待を活用してVoxerを広めていました。もう一度教えてくれますか？どのようにしてこの成長の世界にたどり着き、あの早い時期に内容を考えたのですか？特に、人がソーシャルよりはるかに難しいと思っていたモバイル上で。
Gustaf Alströmer [04:29]
私はVoxerの前に、自らが共同創業者だったHeysanという会社にいました。私たちは製品を成長させられませんでした。モバイルのメッセージ機能の製品です。どのようにすれば成長させられるかを知るためにたくさんの時間を費やしました。
二年後にVoxerに参加した時、最初のアプローチであり、常に念頭に置いていたのは、成長について考える必要があるということです。そして同時に、先ほどの質問に戻ると、新しいプラットフォームを持った場合には二つの成長が重要になってきていると思います。
ですから、皆さんにはFacebookのプラットフォームがあり、Googleがあり、SEOがあり、人が実際に投資を意識するような、さらに多数の大規模なプラットフォームがあります。
Voxerでは、iOSプラットフォームがアドレスブックやプッシュ通知が鍵でした。それらは初っ端にはそこになかったものであり、ひとたび存在し始めると、人々はそれらで何ができるかを探索し始めます。Voxerで、私が最も重要なことに参加した時に . . . というわけで、Voxerは、iOSやAndroidのウォーキー・トーキー・アプリでした。ボタンを押せば、相手側から声が出始めます。
私たちは、アプリを初めて開いた時の友人の人数と、彼らをどのように表示しているかが、アプリを使うかどうかの絶対的な鍵であることを発見しました。ですから私たちは、基本的に、それらを活かすことに最初の一年を費やしました。以下のようなものです。
アプリを最初に開いた時にどのくらいの人がいますか？アプリを開いたまさにその瞬間、そのような一覧にどのようにたどりつきますか？
皆さんは、電話番号とアドレスブックを一致させます。電話番号とアドレスブックを一致させることに多くの時間を注ぎます。Facebookのプラットフォームとさほど変わりません。そして私たちは、アドレスブックの数と人から入手した電話番号の数を最適化しようとしました。
私たちはこれを、ユーザーの最善の利益のために行いました。実際にアプリ上で友人を確認するまでは、アプリを使用するには至らないでしょう。ですから、基本的にはそれが目標です。これはすべてユーザーの最善の利益のためであり、それがなければ時々何のためにやっているのかがわからなくなります。
Josh Elman [06:16]
さて、Ed、私はあなたの会社がFacebookに買収されたのを覚えています。そしてあなたはFacebookで、少し成熟度の高いグロースチームに飛び込みました。あなたはこれらのものに一生懸命に取り組み、プラットフォーム上に構築しました。
一種の実験モードから少し成熟したものへ移行するために、どのような調整をしましたか？ところで、成熟したFacebookのグロースチームを観察した時、何がわかりましたか？
Ed Baker [06:37]
そうですね、一つ、わかったのは、自分が最終的に人々が大好きなすばらしい製品のある会社で働いていたということです。私はそれまでそんなものを実際に自分で作ったことが全くなかったので、とてもすてきなことでした。そして、それにリテンション、すばらしいエンゲージメントが伴い、さらに、Facebookは既に相当の規模になっていました。
相当の規模とは、メトリクスの北極星であるMAUを獲得するためには、継続およびエンゲージメントの方が新規ユーザーの獲得よりも大きな力になるという規模です。過去に私が取り組んでいたものは、すべて、最初の何百万のユーザーをいかにして獲得するかというものでした。
これに対し、Facebookで取り組んでいたのは、既に獲得したユーザーをいかに確保し、エンゲージメントを維持し、解約を最小限に抑えるかということでした。
私にとって、それは大きな違いの一つで、当時のFacebookのほとんどのグロースチームは、実際に友だち承認に注力していました。なぜならFacebookで私たちは、友だち承認が継続とエンゲージメントの一番の要因だと発見したからです。
そしてFacebookのグロースチームには、基本的にPYMK（People You May Know - 知人かもしれない人々）や、つながりを拡大するきっかけを作るようなその他の方法に注力するチームがありました。ですから私は、それが一つ、大きな収穫だったと思います。
私たちが後で話すもう一つの収穫は、チームの体系化の方法です。これについては、皆さんが若干話題にしたのはわかっています。チームの成長に伴い、機能が変わるということです。
Josh Elman [08:02]
では、それを紹介してもらえますか？それがどのように体系化されたかを考えるのに、実は今がちょうどよい時ですよね？なぜなら私は現実世界の別々の会社への移行に話を進めたいからです。
Ed Baker [08:11]
もちろん、もちろん。現実世界の会社ですね。私がFacebookで一つ、学んだことは、そのグロースチームがすべての機能で体系化されていたことです。製品、エンジニアリング、分析、設計、さらにはマーケティングまでそうでした。ですから、一緒に仕事をするためには、その5つの機能がすべて不可欠でしたし、そのグロース組織内にすべてがありました。
私がFacebookにいた時は、グロースチームは約500人程度だと思っていましたが、チームはそのそれぞれの機能の全体にわたっていました。実際に、当時のすべての分析はグロースチームに関わるものでした。そして私は、Uberに行く時にそのような学びの多くを携えて行き、最初はわずか5名でグロースチームを始めました。一つの機能に一人を割り当てるという具合ですね。けれども、そう、それがFacebookから得た大きな収穫だったと思います。
Josh Elman [09:13]
私がUberとAirbnbが本当に成功したものについてたくさんの人と話をしてきたところによると、それは完璧な移行でしたよね。つまり、Joeは、Airbnbが世界でこれほどまで重要になった理由についてすばらしい話をしましたが、たくさんの人がこれまで主張してきたことは、それはある種、私たちが旧世界のホテルや交通手段を本物の事業だととらえ、これらの多くのデジタルグロース技術および学習を応用したというものです。
そこで、Airbnbに加わって他の二人と一緒にグロースチームを始める、また、Uberに加わって小さなグロースチームを始めるということがどのようなことなのか、少しお話してください。そこでわかったことは何ですか？そして、以前に学んだことから、どのようにしてこのような実践を始めたのでしょうか。
Gustaf Alströmer [09:50]
はい、そんなわけで私は . . . 私はEd の代わりに話すことはできませんが、グロースチームの最初のアイデアは、会社にはメトリクスにかなり注意を払う一部の機能があるということだと思います。それらは目標のために非常に最適化されています。
そして、少し前は、これはスタートアップでは珍しいことでした。ほとんどの人は、製品の意思決定でメトリクスに目を向けることはありませんでしたし、実験もしませんでした。ですから、全員で責任を負うのではなく、一つのチームが責任を負うようになっていました。そしてそれが最終的にグロースチームになりました。
私が思うに、本当にすばらしい現在の企業は、誰もがメトリクスに注意を払うようにし、実験を活用し、意思決定をするためにグロースチームが行うことをすべてやります。ですから、物事は少し変化していると思います。
そして、それらのことを啓蒙するチームとしてのグロースチームの役割は少し変化していると思います。私がAirbnbに参加したのと同時期に多くの人が参加しました。彼らにはそのようなすべての経験がありました。そのため、Voxerで手にしたよりもはるかによいツールの組み合わせを私が手にしたのは、かなり早い段階です。実験やデータサイエンスの支援を中心とするものです。
ある意味では、私のそれまでの経験と比較して、Airbnbのグロースチームに取り組むすべてのインフラが私にとって本当に、本当に簡単になったのは、まさしくそれが理由だと言えます。
さらに、私はそこで、すべての人から非常に多くを学び、それは信じられないくらいでした。けれども、そう、ほんの最初から私たちAirbnbには、他の誰もがそうであったように、常に最高の製品がありました。
企業として、その年月とともに、その経験のどの一つの段階も特定し、活用することを学んできました。その多くが、当然オフラインですが、私たちがオンラインで行なったことに関しては、とにかく数値を測定したり、ユーザー体験を改善したりするためにできることがたくさんあります。そして、それこそが私たちがこれまで行なってきたことです。
けれども、私が思うにグロースチームの役割は変化しています。そのすべてを行う啓蒙チームとしての存在から、誰もが非常に似た方法で製品に取り組むことができるように、会社の他の人々を啓蒙する存在へと変化しています。
Ed Baker [11:44]
Uberに私が移った時、最初のグロースチームを作るという視点で考えれば、Facebookとは3つの点で大きく違っていたと思います。まず第一に、Uberは二面あるマーケットプレイスです。メトリクスの北極星を思いついた時に、私は、あの小さな5人のチームと会話をしたのを思い出しました。そのうちの一人、Mike Paoが今日、客席に座っています。
Josh Elman [12:04]
ところで、メトリクスの北極星を定義できますか？あなたはそれを二回使いました。私はグロースディスカッションにとって、メトリクスの北極星は実際にとても重要だと思います。
Ed Baker [12:09]
全くです。さて、Facebookのメトリクスの北極星は、月間のアクティブユーザーでした。
私はこう考えたいのですが、基本的には一つのメトリクスです。仮にグロースチームの誰かに話しかけて、目指している成長メトリクスはいくつかと尋ねたとしたら、彼らは数字を答えることができるでしょう。もし彼らが、最終的にその数字にまで成長するものに取り組んでいないとすれば、おそらく、まちがったものに取り組んでいるのでしょう。
このようなわけで、それが私が好きな考え方で、目標設定に役立ちます。私たちは半期ごとに目標を設定し、これを半年ごとの目標として掲げましたが、毎週、進展を記録し、自分たちが軌道に乗っていることを確認します。
もちろん、季節変動性の類もあります。一筋縄というわけにはいきませんが、自分たちが目標に向かってどのように取り組んでいるかを、ある意味、目にすることができます。
ですから、Uberで、メトリクスの北極星を思いついた時、両面マーケットプレイスを考慮に入れる必要がありました。それは単なる月間のアクティブな乗客者数ではありません。最終的に私たちはトリップを、メトリクスの北極星として週間トリップに決定しました。
トリップが成立する時には、必ずドライバーと乗客者が必要になるからです。ですから、トリップをメトリクスの北極星にすることにより、供給側と需要側に分けることができます。さらに多くの乗客者、さらに多くのドライバーが必要で、そうなれば、マーケットプレイスのそれぞれの面について、成長会計の処理をすることができます。
たとえば、さらに乗客者を増やすには、解約した乗客者を再びサービスに戻し、既存の乗客者の解約を最小限に抑えつつ、新規の乗客者が必要です。ドライバー側も然りです。
一つ、合意事項がありました。これが、2サイドマーケットプレイスにおける私たちのメトリクスの北極星です。そしてそれは、Facebookとは若干違っていました。
二つ目のこととして私に言えることは、Uberは現実世界の企業であるため、ファネルのいくつかの側面に、オンラインで単純に測ることのできないものがありました。
Facebookでは、すべてのクリック、すべての画素、そのすべてのものが追跡できる一方、Uberでは、そのファネルにいくつかの手順があります。ドライバーを取り込み、車両を検査してもらい、書類をアップロードしてもらい、最終的にはiPhoneアプリを彼らのiPhoneにダウンロードしてもらいます。そして車に乗ってもらい、最初のトリップに取り掛かってもらいます。
私に関して言えば、ドライバーとしての初めての仕事は目から鱗が落ちるような強烈な体験でした。私は家から出て車に向かいました。すべてを済ませ、ドライバーとして自らを有効化し、車に向かい、家に戻りました。初めてのトリップにとても神経質になっていたからです。
そして、その時に突然、頭に浮かびました。Uberで有効化した多くのドライバーが最初の手順を踏まない理由はこれなのです。このようなわけで、次の二つの観点で、現実世界の構成要素がいくつか課題を増やします。
一つ目の観点は、その問題をどのように測るかというもの。二つ目は、現実世界の人々の行動様式に影響を与えることのできることで、私たちにできることは何だろうかというもの。
さあ、確認しましょう。私は三つと言い、ここまでで私が言及したのは二つです。つまり、2サイドマーケットプレイスとそれに対する現実世界の構成要素、そして、もう一つについては、後ほど、思い出した時に話に戻りましょう。
Josh Elman [15:09]
あなたの別のメトリクスの北極星。そうそう、このようなチームが成長してきて、あなたは、データ分析、設計、製品、インターネットマーケティングについて話しました。
Ed Baker [15:20]
あぁ、そういえば、それが三つ目です。資金を使っての顧客獲得。
Josh Elman [15:24]
それが実は私が聞こうとしていたことです . . .
Ed Baker [15:26]
さて、Facebookでは、私たちは顧客獲得に資金を使うことにはあまり注意を払っていませんでしたが、Uberには、完全なパフォーマンスマーケティングチームがありました。最初は一人だけのチームでしたが、最終的には乗客者とドライバーの両方に資金を使うまでのチームになりました。
Josh Elman [15:41]
私たちのソーシャルメディアの世界では、私たちにとってこれらのオーガニックがすべてです。どれだけの人をオーガニックな形で私たちの製品に取り込むことができるでしょうか。
仮に顧客獲得に1ドルを費やした場合、私たちは常に1ドルは高すぎると考えます。そして、取締役会もそうですよね。たとえば、「どうすれば無料のバイラルが増えるだろうか」という具合に。
けれども私はUberとAirbnbの両方のことを考えています。実際に支払いを行う経営者であることから、資金を使っての顧客獲得とこの種のオーガニックな顧客獲得との違いをどのように考えていますか？その違いについて、どのように理解し、考えるよう、チームを訓練しますか？
Ed Baker [16:10]
始めますか？それとも . . .
Gustaf Alströmer [16:11]
わかりました。そうですね。グロースに関わる多くのプラットフォームを挙げることができます。Google、Facebook。彼らは変化しています。無料の成長に取り組む機会は小さくなり、資金を使っての成長にうまく取り組む機会は大きくなっています。
そのため、ほとんどの優れたグロースチームは資金を使うマーケテイングに投資すべきです。私は、他の会社を見てきた経験で、彼らが行なってきたことについて思うことがあります。資金を使ってマーケティングをする大企業は、グロースチームを製品開発チームやエンジニアリングチームと一体化させる傾向にあるということです。ですから、エンジニアやプロジェクトマネージャーがそれらのチームを支援しています。彼らはそれをアドテックなどと呼んでいます。
そして、私は、UberもAirbnbも現時点で、基本的に大きな強みのほとんどがエンジニアリング、データサイエンス、プロダクトマネジメントによって成立する段階に入ろうとしていると確信しています。それは、始めの世界とは違います。始めにあるチームはもっと小さなものです。そして、そうです。たぶんそれがこのようになるのです。
Ed Baker [17:11]
そう、つまり、資金を使ってのユーザー獲得について私がどう思うかと言えば、さらに成長を加速するものだということです。ですから、たとえ私たちが資金を使ってユーザー獲得を全くしなかったとしても、Uberは成長を続けたでしょう。
しかし、特に競争の激しい市場では、成長が早いほどよいという状況にある場合は、乗客者やドライバーの最終的な価値にふさわしくなる程度までは資金を使うことに意味があります。大きくなるに従い、他の多くの効果が作用し始めるからです。
ですから、ひとたび流動性が高まれば、ネットワーク全体がさらに効果的になります。そして、そこに少しでも早くたどり着くことに価値があります。2サイドマーケットプレイスにおける乗客者やドライバーの顧客生涯価値（LTV）を正確に計算する方法を知ることは、ある意味、厄介です。乗客者がドライバーに支払い、その一部がUberに入るからです。
では、ドライバーの価値に対して乗客者の価値はどのくらいなのでしょうか。私たちにはその疑問そのものに実際に注力するチーム、データサイエンティストのチームがいました。そして、それは私が把握していたよりも複雑でしたが、基本的には、既存のドライバーの方が価値が高く、供給に制限のかかる特定の市場があります。
また、その他の市場では、一年の特定の時期に需要に制限がかかり、乗客者に使う資金を多くしたくなるかもしれません。それは時間の経過とともに変化し、また、地理的条件によっても変わります。
Gustaf Alströmer [18:31]
そういうわけで、それについて手短に意見を言うなら、非常に、非常に大きく成長するほとんどの企業は、成長する際に一つのプラットフォームを案出していると言えるでしょう。
ですから彼らはオンライン・マーケティングやSEO、バイラル、Facebookプラットフォームやそれに類したものに非常に長けています。私がすべてのプラットフォームを考え出したように、皆さんがプラットフォームを手にしていることは稀です。
したがって、私は、誰かが持っている製品、皆さんが持っている製品について考え、その二つのうちのどちらのプラットフォームが何に適しているかを考えます。最も適しているのは検索でしょうか。表示でしょうか。バイラルでしょうか。指定する製品によります。
Josh Elman [19:01]
おもしろいですね。お二人はマーケティングや成長の世界で現時点でどこかに何らかの上昇傾向があると見ていますか？これらのチャネルの多くが飽和状態になったように見えます。Facebookでのこれからの購入は比較的に高額になりました。Googleの様々なプラットフォームと動画について、知っての通り、私はたくさんの人々が動画広告について話をしているのを耳にしました。それらは一種の新天地です。私は人々がテレビの方に進み、広告を打つのを目にします。成長の機会は、現在どこにあると思いますか？
Ed Baker [19:31]
私はすばらしい製品を構築するために戻りました。プロダクトマーケットフィットがあり、使用する人たちがその製品を気に入っているなら、製品を気に入っている人たちが友だちとそれを共有することのできるチャネルのすべてが現在そこにあります。ですから私は、実際に最も重要なのはそれだと思います。そしてその他のすべてがそれに続きます。
Gustaf Alströmer [19:50]
はい。私は、短期間のものは何であれ、非常に長期間の成功のようには残らないと思います。ですから、最善の助言は、長期の投資です。SEOであれ、資金を使うマーケティングであれ、バイラルであれ、二年を費やし、どこに身を置きたいかを見渡してみましょう。そして、本当に実際の規模のあるチャネルを狙って、探してください。何億もの人々がいて、製品を発見するようなチャネルです。そして長期に投資してください。さらに、私の意見では、エンジニアリングとデータサイエンスは成功に不可欠です。
Josh Elman [20:25]
お二人ともInstagramに言及しなかったことに驚いています。昨日のF8で、Facebookの人たちと話し、ヒントを手にしました。彼らはInstgramアプリのインストール広告がFacebookと比較してかなり低料金だと思っています。ですから、お二人が戻ってInstagramで購入する場合、そのやり方に驚くかもしれません。
したがって、ソーシャルメディアのバイラルの世界で、ここでも独特なことの一つは、私たちがインターネット上で成長し、拡大したということです。お二人は街ごとに成長しなければいけません。街で実際に成長を遂げることができ、街のために成長を活用できるグロースチームを設定するために行ったことは何でしょうか。また、グロースチームを母艦から管理する集権型作戦ノートのようにするためにどの程度の挑戦をしたでしょうか。
Ed Baker [21:00]
そうですね、ローンチャーに始まり、どの街にもその街のチームがあります。ここでもまた、私は観客の中にいるMikeに言及しました。彼はローンチャーでした。そして、ボストンでは私たちのゼネラルマネージャーでした。さらに、基本的にグロースチームのために製品開発の先頭に立っていました。成長のための製品を運営していた人物が元業務運営者の人員の一人としていることは非常に価値のあることでした。
街のすべてのチームと一緒に仕事をすることは、製品と営業をとにかく確実に一体化するという意味で非常に重要でした。Uberには現在では、Product Opsと呼ばれるチームがあります。それは基本的には製品開発チームと営業チームの間の架け橋となるチームです。
けれども、できる限り私たちは、ただ作戦ノートを持つようにしました。お二人は少なくともAirbnbで同じくらいこれをよく目にしていると確信していますが、Uberが国際的事業であることで一つ役に立つことは、新しい街で事業を始める時には既に鬱積した需要があるということです。私たちが事業を始めようとする前に、その街には既にUberを利用しようとする人がたくさんいることがわかります。そんなわけで、そのフライウィールを回転させるためにできることがありました。
別の街で実際に製品にかなり異なる取り組みをした一例を共有しようと思います。これは私たちが中国にいた時に遡ります。私たちは、中国ではUberのドライバー登録が難しいと知りました。ファイアウォール、反応速度の問題、オンラインでの登録が理由です。
多くのドライバーが電話を持っていましたが、コンピューターを持っておらず、登録が難しかったのです。このため、私たちの中国グロースチームのエンジニアの一人が、WeChatボットを構築しました。WeChatはメッセージアプリ、あるいは、Facebook、そして、実際のところ、中国のインターネットでもあります。
ですから、私たちは、このWeChatボットを、ドライバーとしてQRコードの写真を撮ることができ、さらに質問を始めるように作りました。あなたは誰ですか？生年月日は？運転免許番号は何番ですか？そして人々はすぐにドライバーになるための登録をすることができるようになりました。
さらに私たちは、少なくとも数百名のドライバーにそのための研修会を開きました。全員がWeChatに登録をしてもらった状態で一つの部屋に来てもらいました。それはすばらしいものでしたが、WeChatは私たちをブロックするようになりました。私たちの競合相手に投資をしていたTencentが所有していたからです。そんなわけで、これが、別の市場でかなり異なる対処が必要だった一例です。
Gustaf Alströmer [23:25]
声高に主張したいことが二つあると言ってもよいでしょう。一つは翻訳です。絶対的な要となるのは、言語をまたいでコンテンツを翻訳できる方法を手にすることです。見過ごされがちですが、大きな成長の要因です。英語を話さない人がたくさんおり、異なる言語での体験の提供を必要としています。
二つ目は、私が製品ギャップと呼ぶものです。製品を国際的に見た場合、一部の国では機能しない部分があります。Facebook Connectなどの認証であれ、決済の仕組み、検索、SEOであれ、とにかくそれらのギャップを特定しましょう。私の経験では、劇的に異なる国はそれほど多くありません。米国とかなり違うのは5ヶ国から10ヶ国ですが、ほとんどの国の違いは劇的というほどではありません。
Josh Elman [24:07]
すばらしい。ちょっと最後に挙げたことについて。成長は実験がすべてであり、実験が本能に反していることもよくあるので。次のいずれかの大きな例にはどのようなものがありますか？あなたとそのグロースチームが大きな衝撃をもたらすだろうと心から信じていたのに、そうならずに絶望した例、あるいは、誰かが単純に実験を行い、あなた、こんなあなたでさえ、役に立つことなく度肝を抜かれた例です。
Gustaf Alströmer [24:30]
私たちは実際にそれを制度化しました。私たちはそれをExperiment Reviewと呼んでいます。二週間ごとにグロースチームは部屋に入り、たとえば前の月に実施して手応えのあった実験を紹介しました。
エンジニアが舞台に上がり、実験を紹介し、コントロール群と実験群を紹介しました。答えを示す前に彼らは質問します。「どう思いますか？コントロール群だと思う人は？実験群だと思う人は？」
そして、往々にして意見が分かれるということが判明します。ほとんどの場合、私たちは合意に達しません。まさにそれが実験を行うことで明確にしようとしている点です。
製品の予測をすることは非常に厄介です。これは毎回同じであり、もしそうならなければ、充分なリスクをとっていないと言えます。直感に反するものを見るべきです。かなり直感に反している場合に、多くの実験を目にすることで、正しい質問をすることができることもあります。今回はメトリクスが間違っているかもしれません。それも起こります。けれども、そうです。物事がとても反直感的であることは必至です。
ちょっとした情報と助言を教えましょう。自分のウェブサイトを持っていて、そこに訪れる人がいて、さらにアカウントを持っているなら、ログアウトされないようにしましょう。できるだけ彼らがログインした状態を保ちましょう。成長という観点で見れば、二日後に自動的にログアウトすることの利点は全くありません。というわけで、私はAmazonのやり方に目を向けます。
Ed Baker [25:49]
さて、私が一つ、おもしろいと思ったことは、最小限の微調整が往々にして最大の影響力になり得ることです。取り組み量と段階の変化の度合いは必ずしも相関関係がないか、時には反比例することがあります。
さて、私はFacebookのおもしろい例を共有しましょう。私たちは国や地域ごとに登録、基本的にはファネル、バイラルメトリクスに注目していました。そして、日本が最もバイラルの低い国だと気づきました。そこで、掘り下げて理由の把握に努め、新規ユーザーで実際に友だちを招待する人がほとんどいないことを確認しました。
私たちは日本に小さなチームを置いていました。日本担当のマネージャーと話したところ、彼は「日本人は単に、招待することが失礼だと思っているんです」と言いました。それはおおよそ文化的な事柄ですが、日本人は友人の生活に立ち入って招待するということをしたくないのです。
それで私たちはかなり意見を出し合い、文字の上でキャッチコピーの調整を行うことに決めました。「招待」と呼ぶのではなく、「通知」と呼びました。私たちは、たとえば、登録の流れの一部として、友人を探すために自分のアドレスブックをインポートすることにしました。
そして、すべての友だちを「招待する」と言うのではなく、「Facebookですべてのお友だちにFacebookに参加していることを知らせましょう。ここから探してもらえます」と言いました。そして日本は、最もバイラルの低い国からバイラルが最高の国へと変わりました。
さらにZuckは、これがすばらしいことだとわかり、同じことを他の地域でもやってみようと考えました。使っていた製品をさらに快適に友人と共有するために行ったことは、文字通り、単なるキャチコピーの微調整だったのです。
Josh Elman [27:31]
それはすばらしい。私はさらに何人かのモバイル開発者と、誰かを招待することと追加することの違いについて話をしました。それはさらに曖昧なものです。言葉遣いを「招待」から「追加」に変更すると、人は「招待」と言う言葉を使うより、高い比率で友人にSMSを送り、サービスに招待します。
このように、現実的に期待しないことが副次的に起きるのです。観客の皆さんからの質問を一つ、二つ、受ける時間があります。どなたか何かありますか？そこの方。
Audience [27:58]
Ed、あなたは北極星の話をして、Uberではそれは乗客者の人数に関わるものだと言いました。けれども、最適化の結果として、容易に、驚くような継続とゼロ成長、新規ユーザーの成長、新規乗客者の成長あるいはすべての新規乗客者の成長、また、最後の発言のような新しいものについては悲惨な継続になってもおかしくありませんでした。それなら、どのようにして、北極星らしきものが何であるかを知り、それが最高の北極星になるだろうと秤にかけたのですか？それに意味があるとすればですが。
Ed Baker [28:22]
まったくです。そう、それは大いに意味があります。それは実は時間の経過とともに変わりました。
私たちは早い段階では、乗っ取り方式のようなやり方をしていました。新規ユーザーの獲得、新規乗客者、新規ドライバーがすべてでしたが、成長会計に注目していました。ですから、アクティブ乗客者またはアクティブドライバーの合計が、先週のアクティブ数に新規ユーザー数を足して、解約ユーザー数を差し引き、それに再エンゲージメントの状態にあるユーザー数を足したものと等しい場合は、皆さんはそれでいいと言うでしょう。
そして、それら三つのそれぞれに注目することができます。いわばそれぞれの規模です。
さらに、成長曲線の初期にそのS曲線の底部にいる場合は、新規ユーザーの獲得数は解約数や再エンゲージメント数よりもはるかに多くなります。したがって、その数値を伸ばすことに最も注力することには意味があります。
けれども、大きくなればなるほど、アクティブ・ユーザー基盤が大きくなればなるほど、絶対数としての解約数は上昇します。絶対数の一定の割合、または、ほぼ一定の割合のままとなる傾向にあるからです。そして、それと同時に、新規ユーザーの獲得はさらに難しくなります。既にあまりにも多くの新たな人々に利用されているからです。
ですから、成長会計に注目するだけで、それらが最大の影響力をもたらす手段であるとわかります。最初はその手段は新規ユーザーの獲得かもしれませんが、後になれば、おそらく、継続および再エンゲージメントになります。
けれども、それはそうですが、ある意味、皆さんには最初からリテンションが必要です。もし皆さんがまさにそうなら。私は過去に継続のないものを数多く成長させてきたからです。それはこのように進行している間はおもしろいですが、最終的に継続がそこになかったら、本当の助けにはなりません。
Josh Elman [30:09]
それは星座カレンダーのようなものですか？
Ed Baker [30:10]
その通り。その類いのものです。
Audience [30:12]
Edに質問です。先ほど、ドライバーとして登録してから、実際に神経過敏な状態を克服して出かけ、初めてのトリップを実行するまで、人々にそれをやってもらう挑戦の話がありました。私はドライバーとして、そこで行われた実験がどのようなものであるか、また、現実世界で人々に実際にそれを行ってもらう方法についてあなたが学んだことに興味があります。
Ed Baker [30:31]
はい、確かに。全くその通りです。では、とにかく私たちが目の当たりにした一例をお話しましょう。
時として、新規のドライバーがログインした後に、すぐにトリップの要請は来ないかもしれません。また、時として、そのドライバーが全くの新入りであるため、とても長い時間、ひたすら待っているかもしれません。そして、どこかで待っているかもしれませんし、自宅前かもしれません。そしてたまたま、ちょうどその場所には全く要請がないかもしれません。
あるいは、別の熟練のドライバーがいて、皆さんが一区画離れた所で待機しているなら、自分の方が要請を受ける可能性が高いことを知っています。
さて、私たちが行った実験の一つは、ドライバー初体験がよいものであるとはっきりさせたらどのようになるかというものです。そのドライバーを夢中にさせるために私たちにできることはあるでしょうか。それが一例です。
私たちはまた、次のような実験も行いました。ドライバーになる可能性のある人やその他の人々に、ドライバーの電話に出て、その初めてのトリップの話をしてもらう方法はあるでしょうか。さらにチームはこのようにして、それと類似するたくさんの実験を行いました。
Audience [31:45]
Gustafが組織的成長に関して言及したことをただ詳しく知りたいです。皆さんは、適切で堅実な状況の結果を手にするのは、グロースに関わる人がいて、グロース中心となるすべてのチームだと思いますか？それとも、完全に担当別に統合されるような個別の独立型チームだと思いますか？そして、もし後者なら、マーケティング・チームと製品開発グループのようなチームとの間にどのような対立を見たことがありますか？
マーケティング・チームはホームページや言語、ブランドの目標、製品ライフサイクルに注力し、継続対成長の鍵を握っていると考えています。また、製品開発グループのようなチームは、製品・顧客体験の鍵を握っていると感じており、それに取り掛かっているような皆さんと一緒に製品・顧客体験を獲得しようとしています。
Gustaf Alströmer [32:23]
そうですね、意思決定をするためにデータを使うという意味で、究極的には会社がグロースチームになると言えます。一旦最適化したら、製品の意思決定としてどのようなものが正しいのかを予測するのは非常に難しくなるので、基本的にデータを見ます。ですから、究極的には、Airbnbではすべての大きなチームがデータを使い、実験を開発しています。
そして、グロースチームのアイデアは私たちにとって、いわば、ファネルのどこにいるかを意味するものです。ファネルの上部にいて、まだAirbnbを利用していないユーザーを探しています。他の会社では、グロースチームはもっと小規模で、その他の製品開発チームに対してそれを伝えます。
しかし、Airbnbは現に完全な製品開発チームであり、今やグロースチームです。これらのツールを構築したデータチームの目標は、誰もがそのツールを使用するようにすることです。それは文字通り、実験の枠組みを何人の人が利用したかによって測定されます。
Ed Baker [33:16]
私たちは実は、そのような理由で、Uberで約一年前に大々的に製品開発チームとグロースチームを合併させました。特に、グロースチーム内のエンゲージメントとリテンションにいっそう注力するようになったためです。そしてそれが、中核的な製品開発チームが取り組んでいたことでもあります。すべてを一つにすることの方がとにかく意味があるのです。
Josh Elman [33:36]
さらに私がちょっと付け加えましょう。あなたがご自分の製品ライフサイクル、ホームページのキャッチコピーチーム、そのすべてのことについて話しているので。そして、彼らのチームは合併し、グロースとマーケティングが一つのものであるような考え方なので、それに実際にブランド名をつけましょう。
お二人とは反対に、あなたは、私たちがすべてを成長の精神で行っていると理解しています。たとえそれが私たちのブランドやその他のものを分けておこうとするのではなく、動かしているとしても。そして物議をかもすのはその合併です。もう一つ、質問を受ける時間があります。
Audience [34:04]
Edに質問です。Uberは解約の対策と成長に非常に積極的です。皆さんが発見したり、取り組んだりしていることで、人がここに戻って利用できるかもしれないような本当にとてもすばらしいものがあったのでしょうか。
Ed Baker [34:15]
あったと確信していますが、それらのことについては多分、私の口から話すことはできません。本当の意味でです。たった今、とてもすばらしいものは思いつきませんが、私はおそらく、非常にうまく機能しているものについては、いかなるものについても話すべきではありません。それがうまくいったなら、依然として取り組んでいるかもしれないという、まさにそのような理由で。すみません。
Josh Elman [34:36]
すばらしい。どうもありがとう。あなたの組織とユーザー基盤がともに拡大していくことを願っています。 EdとGustaf、今日はどうもありがとう。
Craig Cannon [34:46]
はい、それでは、ご清聴ありがとうざいました。書き起こし原稿を読んだり、動画を視聴したい場合は、blog.ycombinator.comでご確認ください。そして、御多分に洩れず、登録とショーの評価を忘れずにお願いします。それではまたお会いしましょう。
記事情報
この記事は原著者の許可を得て翻訳・公開するものです。
原文: Scaling Growth | Gustaf Alstromer (YC Partner + Airbnb) & Ed Baker (Uber) (2017)
