Sarah NahmはLeverのCEOであり、共同創業者でもあります。Leverはチームが人材を探し、面接を行い、優秀な人材を採用するための現代的なリクルーティングソフトウェアを構築しています。彼女たちはYCの2012年夏のバッチに入っていました。 Lever.co.でLeverを試すことができます。
Holly LiuはYCの客員パートナーです。彼女はその前に、ゲーム制作会社のKabanを共同で創業しています。
SarahはTwitter@srhnhmで、Hollyは@hollyhliuで見つけられます。
話題
00:05 – Sarahは自分が創業者になると思って育ったのか
7:25 – 彼女はなぜGoogleを離れてLeverを始めたのか
13:20 – Leverの初期の製品について考える
15:15 – 資金調達とチーム像
23:30 – 誰かの経歴の動機を推測する方法
26:50 – 面接の時には具体的に
28:45 – 遠隔地従業員の採用
31:35 – インパクトを重視した職務記述書
37:05 – Eva Zhangの質問 – 多様な候補者をより包括的に採用する試みで直面する最大の障壁は何か
41:30 – 中小企業でのインクルージョンとは何を意味するのか
46:45 – 技術者かどうかで受け入れの是非を決めない
49:50 – ダイバーシティとインクルージョンについての会話ができる社風を設定する
文字起こし原稿
- 話題
- 文字起こし原稿
- 自己紹介
- 創業者になろうと思ったことがあるか
- デザインの勉強
- Google でのアソシエイトプログラム
- 会社を始める決断はゆっくりと進む
- 人材、世界の変化、自分たちの持っているものが重要
- 独自の洞察をどのように得たか
- VCからの投資
- スタートアップの採用方法
- 採用に50％の時間をあてて、関係性のデータベースを作る
- 面談の方法
- リモートワークについて
- 求人情報の書き方
- インパクトディスクリプションを書く
- 多様性と包摂の文化
自己紹介
Craig Cannon [00:00]
皆さん、調子はいかがですか？私はCraig Cannonです。お聞きいただいているのはY CombinatorのPodcastです。今日のお話は、Sarah NahmとHolly Liuと一緒にお届けします。SarahはLeverのCEOであり、共同創業者でもあります。Leverはチームが人材を探し、面接を行い、優秀な人材を採用するための現代的なリクルーティングソフトウェアを構築しています。彼女たちはYCの2012年夏のバッチにいました。 Lever.co.でLeverを試すことができます。Holly LiuはYCの客員パートナーです。彼女はその前に、ゲーム制作会社のKabanを共同で創業しています。
SarahはTwitter@srhnhmで、Hollyは@hollyhluiで見つけられます。さあ、それでは始めましょう。Sarah、Holly、ポッドキャストへようこそ。
Holly Liu [00:38]
お招きいただき、ありがとう。
Sarah Nahm [00:39]
はい、やる気満々です。
Craig Cannon [00:40]
Holly、あなたから質問がありますね。
創業者になろうと思ったことがあるか
Holly Liu [00:42]
興味のある質問をさせてください。あなたはかつて自分が創業者になると思ったことがありますか？ 創業者兼CEOになると思ったことは？
Sarah Nahm [00:48]
正直思ってなかったですね。成長の過程で、シリコンバレーに出ることなんてあり得なかったんです。私はアラバマ州バーミンガムで育ちました。最南部です。当時は、おそらく、大きくなったら違うものになりたかったと思います。
3ヶ月ごとに私は何にでも首を突っ込み、すべてのことに首を突っ込みましたが、時間を多く割いたものが一つあるとすれば、社会正義です。私はCivil Rights Instituteでボランティアをしていました。公民権運動に参加していたすばらしい人々は皆、言うまでもなくまだ同じ考えを持っていて、すばらしい仕事をしており、それがたとえばアラバマで育った私の経験を決めているからです。
学校、大学のためにスタンフォード大学に来た時、ミシシッピー川よりも西に進学した卒業生は、私以外には長らくいませんでした。そのため、私は、何をしたいのか、どうなりたいのか、全く見当がつきませんでした。
スタンフォードで過ごした期間はとても興味深いものだったと思います。その時はまだ医学部予科が主専攻で、後にコンピューターサイエンスに変えましたが、学部生だった私は、あまり明確に創業者になる可能性を意識していませんでした。スタンフォード大の一年生の授業が私がFacebookを使い始めた初めての授業でした。
この状況はシリコンバレーではかなり変化しています。シリコンバレーでは、今や若者は、イノベーションをもたらし、競争の流れを変えるアイデアを市場にもたらすことのできる人たちだと見なされています。私はとてもたくさんの瞬間を覚えています。私の周囲の人たちがこのような種類の職種や地位に、一気に飛躍して足を踏み入れる瞬間です––
デザインの勉強
Sarah Nahm [02:39]
彼らはただ突き進んでいました。私は無意識のうちに影響を受けたと思いますが、意識している範囲では受けていません。私はデザインを勉強し、そのままデザインコンサルティングの世界に入るとずっと思っていました。
Craig Cannon [02:50]
たとえばIDEOの仕事をするつもりでしたか？
Sarah Nahm [02:52]
100%。
Craig Cannon [02:52]
そしてまさに何が起きているかを見るんですね。
Sarah Nahm [02:53]
その通り。私はそれが好きです。つまり、私はKool-Aidを飲み、ミックスし、他の人に流通させたようなものです。デザイン思考は––
Craig Cannon [02:59]
ポストイット。
Sarah Nahm [03:01]
そう、そうです。なんてこと。神様、私はポストイットが大好きです。ポストイットは何でも解決してくれます。つまり、私は、それがまだ私の世界観の大部分を占めていることを認めるようになったのです。それは依然として、たとえば私が自分の会社に取り入れるものやその流儀の大部分を占めています。ですから、私はてっきり自分がやろうとしていることはそれだと思っていたんです。それはまったく––
Craig Cannon [03:14]
そして最終的にGoogleに行ったのですか？
Sarah Nahm [03:15]
そう、Googleに落ち着くなんて全くの驚きでした。
Holly Liu [03:18]
それはスタンフォードでの初めての仕事ですか？
Sarah Nahm [03:20]
そうです。仕事探しでは、私はとても散漫としていました。いわゆる、Googleに応募する、といったような。私がたどり着いた唯一の方法は、次のようなものだったと思います。
私が友人の代わりに何らかの書類をスタンフォードの職業開発センターに持って行ったら、職員がそこにいて、このように言いました。「Googleの面接に登録するつもり？」あぁ、それは、それはとても早いかもしれませんね。もう登録した？私は心のどこかで、たとえばこんなことを考えていました。見て、特権のトータルチェックですよ、と。ほら、言ってみれば普通扱いではないから、クリップボードから鉛筆がぶら下がっていて、そこに署名すれば、すばらしい類の就業機会をつかむことができるんです。でもそれが今目の前にあって、それは—
Holly Liu [04:03]
何に署名したか、わかっていましたか？たとえば、デザインをするとか、あるいはそれは単なる—
Sarah Nahm [04:08]
いいえ、全く。ただ入っていって、興味が湧いて、約束をもらいました。私は決断できない迷惑な人たちのうちのひとりだったと思います。私はこの突出した機会を数ヶ月ほど手にしていました。正式な決断といったようなものにたどり着くまできっかり9ヶ月かかりましたが、その時でさえ、自分が何をするのかを知らず、出勤初日に初めて知ったと思います。これが一部始終です。
Google でのアソシエイトプログラム
Craig Cannon [04:34]
異動が多いプログラムにいたからですね？
Sarah Nahm [04:35]
その通りです。
Holly Liu [04:35]
なるほど。
Sarah Nahm [04:37]
アソシエイト・プログラムですが、とてもおもしろいです。なぜなら、私は新規採用説明会に行き、ラップトップとすべてのものをもらい、メインカフェテリアのCharlie’sで皆が座って、マネージャーに選ばれることになっている時間があるからです。
私は、たとえば、自分が何をしているのかを知ろうとして待っていました。最終的に全員が準備できたと思しき時までそこに座り続けました。なぜなら、私が大学卒業後に初めてする仕事が、全く思いがけないものだったからです。スピーチ原稿代筆者に落ち着きました。思ってもみなかったものです。特にMarisa Meyerを支援するということで言えば、誰もやったことのない仕事です。
さて、ご存知のように、彼女は忙しかったので、Charlie’sに来て私に声をかけることができませんでした。けれども、変な話ですが、私はそれがおそらく、多くの意味において創業者になるための短期集中講座だったのだと思います。何もないところから何かを作り上げ、自分のしていたことを考えなければならず、しばらくはとてもそれが下手だったからです。
後でわかったことですが、私はリーダーシップや戦略について多くの教訓を得たと思います。自分の賃金等級を超えて、自分の得意とするところではないにせよ、まさに悟られないように会話に耳を傾けました。本当にすばらしい経験で、大変感謝しています。
Sarah Nahm [06:05]
言うまでもなく、私はGoogleでも別のことに時間を費やしていました。特に、私は多くの時間をChrome Teamに費やしました。信じられないほどすばらしい人たちです。Sindarは、いわば、当時のイニシアチブを率いており、すばらしいです。私の直属の上司はグロースをもたらす人、マーケティングの人、創造性のある人といった具合で、Instagramのマーケティングの責任者になったすばらしい人です。ですから、そう、すばらしい人たちが周囲にいました。
Holly Liu [06:29]
聞きたいんですが、スピーチ原稿を書く時はポストイットを使っていますか？
Sarah Nahm [06:33]
もちろん、100%。
Holly Liu [06:34]
それはすごい。
Sarah Nahm [06:35]
えぇ。私は逆にとらえてもいます。モックを設計する時には、Keynoteを使っています。プロトタイピング・ツールです。はい、それで。
Holly Liu [06:42]
それ、気に入りました。私は、デザインの類の実践にはたくさんの洞察があって、それが創業者やCEOをになる上で大きく応用できるものだと思います。私はしばらく、とても悲しい思いをしていました。製品や製品を気に入っている人たちに費やす時間がどんどんなくなっていきました。
実際にとても過酷でした。何だか喪失感のようなものがありましたが、創業者としてこなしていたたくさんの仕事の見直しのようなことをし始めました。こんな具合に。「私はまだ製品の仕事をしているんです。製品がこの会社そのもので、まだユーザーの調査をしなければいけません。それはつまり、私のユーザーは私の従業員であり、私の顧客ということなんです」 と。ユーザーの需要に関する明確な戦略を作るのと同じ、あの過程が少なくとも必要とされ、その製品は––
Sarah Nahm [07:30]
あのデザイン思考が戻ってきました。
Holly Liu [07:33]
はい、そうですね。本当に自分にもそう言えます。もっと多くのデザイナーが創業者になるべきだと思います。私は、とても多くの人が集まり、組織の中で働き、ゼロから価値を創出するようにするために必要な仕事にその知識と技能がかなり関係していると思います。間違いなく、他にもすばらしいデザイナーがいると思いますが、私は心のどこかで、それ以上のものを願っています。
Craig Cannon [07:57]
そうですね。それ以上になり得るでしょう。私にはこれがはっきりとわかりません。あなたがGoogle にいて跳び回っていたのははっきりしていますが、スピーチ原稿代筆者がいかにしてLeverを創業するに至ったのかという点については、明白にはなっていませんね。
Sarah Nahm [08:08]
はい、私にとってもちっとも明白ではありません。
Craig Cannon [08:09]
わかりました。それはたぶん、世間のほとんどの人にとって公平なことです。けれども、たとえば、3つの点があります。あなたがGoogleにいた時に自分自身で思っていたことです。「えっと、私が創業者になるの？」ということですね。どのようにして決断しましたか？どうしてGoogleを離れたのですか？どのようにしてLeverを始めることを決断したのですか？事態はどのように進んだのですか？
会社を始める決断はゆっくりと進む
Sarah Nahm [08:23]
私は、非常に多くの創業者と同様に、道は簡単ではないと思っています。突然起きるこの落雷のような瞬間について大手メディアで読みますよね。つまり、私が思うに、それはすべてただのメディアの話ですよね？
会社を設立するという個人的な経験のとらえ方では、何よりもまず、期間があり、落雷のようなものではありません。私はGoogleを離れたとは言え、会社を始めるために離れたのではないと思っています。ただ成長し、もっと多くのことを経験するために離れ、そしてたくさんの様々なことを追求するに至ったと思います。様々なこととは、単なる個人的なプロジェクトから、言うまでもなく、いくつかのアーリーステージのチームとの協働まで、幅広いものです。
そして、私が個人的に思うのは、会社の設立に向かう途中で実際にやっていたことの多くは、たくさんの多様な人々と一緒に仕事をする経験でした。共同創業者と私は、いわば正式な創業に実際に入る前に、しばらくの間、試しにお互いに協力して仕事をしていたとも言えます。それがとても大きかったです。
そして、私は、私たちが会社としてこれまでに多くの成功を収めてきたのは、共同創業者がふさわしかったからだと信じています。奇妙なことに、私は当時、それを意識してやっていたわけではないと思います。けれども、ふさわしい人たちを確実に見つけることは、おそらく、ある意味予測が最も難しいことです。ただし、それは、そのような本当に本当のアーリーステージにとっては最も重要な部分です。
Holly Liu [09:48]
それはとても---- あなたは人を見つけ、一緒に仕事をしていたけれども、そこにアイデアは無かったという風に見えます。
あなたが離れることを決めた時、おそらくGoogleはまだこの宇宙船に乗っているか、あるいは、実にうまくいっていたでしょう。たとえば、これに乗ろう、といったようなことを克服するために最も困難だったことはどのようなことでしたか？ 何があなたを駆り立て、そして、Googleを離れる時に最も困難だったことはどのようなことでしたか？そこにいた方が楽ですから。
人材、世界の変化、自分たちの持っているものが重要
Sarah Nahm [10:13]
えぇ、確かに。何よりもまず、私は、大きな特権の軌跡、スタンフォードにいたこと、Googleにいたことなどについて話をしなければいけません。たくさんの機会が与えられていることは、私にとって意味があり、私が思うに、当時、私はそれがわかっていました。
そして、私は、ある意味、選択の範囲によいも悪いもないとわかっていました。よいことにまつわる様々な側面があるようでした。多くの人たちと同様に、私は、リスクをとって挑戦し、自分の経験の範囲を広げるという、まさに一生涯の機会を目の前にしているとわかっていました。そして、その機会をつかみました。
私が思うに、それを手にしている人は受け入れるべきであり、手にしていない人は、つまり、飛躍するためにさらに懸命になって考えなければいけないからといって自分を責めるべきではないと思います。Googleを離れるという点に関しては簡単でした。ある意味、経験することは常にまだまだあるという感覚だと思います。最初に何をするかを正確にわかっていないものだったので、Leverを始めることの方が過酷でした。
何をするかを正確にわかっているチームは極めて稀で、おそらく本当にスタートを切るために必要な一番大きなものは、ここでも人材でした。 一緒に仕事をしている人たちを信じること、周囲の人を信じること。二番目は、世界で変化が起こっていると信じることです。そして、それとは少し距離を置いて三番目に来るのが、たとえば、その変化に役立つ価値を反映させるために必要なものを自分が持っていると信じることです。そうでしょう？それはその変化に反応します。私たちが本当に信じていた変化です。
それは、私が思うに、実際に影響力を持ってきました。これは2012年の時のようです。
その時、Leverの創業者は、いわば、全員が一緒に、まさに、世界がたちまち変化しているのを目の当たりにしました。収益、競争力のある差別化、革新のすべてが才能によって生まれる世界になっていきました。
皆さんは企業の成長を制限していたものに目を向けます。それは、彼らが充分なエンジニアを雇うことができず、充分な営業担当者を雇うことができないということでした。皆さんは一部の企業が他の企業に勝利した原因について考えます。その理由は、ある種の才能に関わることが10倍起きて、それが彼らが市場に持ち込むもののある種のリープフロッグ、または、ある種の優れた市場戦略に結びついたからです。
基本的には、起こっていたことは、まさにソフトウェアが世界に浸透し、知識の仕事が世界に浸透したということです。技術とデジタルトランスフォーメーションが一つひとつの産業すべてに影響を与えていました。製造業のような典型的なブルーカラーでさえ、かなり知識労働のように見えるものに変化しようとしていました。
単なる均一的な流れ作業の労働者は不要です。ロボティックアームのプログラムができ、製造過程を再検討することのできる人を必要としていましたね？それが一つひとつの産業すべてに起きていて、そのことで、人や人事、採用についての組織の考え方ががらりと変わろうとしていました。なぜなら、私の両親の時代には、会社に参加して働き、経歴の階段を上っていましたが、それはいわば過ぎ去りし日となったからです、
たとえば、私の父の場合、経歴全体で自分の採用主にあたる人はほんのわずかしかいません。彼はその採用主たちの下にとどまっていました。そうでしょう？今では、新世紀世代、Gen Zなどは、労働力となって、3、4、5年ほど職場にとどまります。シリコンバレーではさらに短期間かもしれません。
独自の洞察をどのように得たか
Craig Cannon [13:51]
現時点では、18ヶ月かそこらだと思います。あなた方の感覚として、最初に独自の洞察はありましたか？
あるいは、たとえば、あなた方の過去の感覚として、自分たちはこれをやる、目の前で起きているのはこの変化だ、新しくてよりよりものをまさに作ろうとしているんだ、といったようなものはありましたか？最初は製品に対してどのようなアプローチをとりましたか？
Sarah Nahm [14:05]
そうなんです、まず何よりも、最初はぼんやりした期間でした。たぶん、二年半くらい続きました。私たちは確実に問題を特定することにこれ以上ないくらいにかかりきりになっていたと言えるでしょう。おそらく、ある意味、他の会社にはないことだと思います。ソリューションに早急に飛びつくことはしませんでした。
そうですね、私たちは実はそのようにしたと言うべきですが、1日の終わりにはいつも、ユーザーや顧客に動かされ、確実に彼らに正直であるようにし、彼らに対して公明正大であるようにしました。
皆さんは、大きく流れを変える何々のプラットフォーム、何々を提供していると考えることができますが、顧客が皆さんについて話す時、あるいは、彼らが友人に皆さんの会社のソフトウェアについて話をする時、そこで話される内容は究極的には皆さん自身を指しますよね？
実際に次のように説明できるでしょう。私たちは最初に完全なものを作り、とにかく顧客の感想を受け入れなければならず、なんというか、改良版のようなものを作り、前のものよりもとにかくよいものを作りました。そして投げ出しました。
私たちは中核的な基本に戻って自問したと思います。たとえば、何を作っているか自分たちはわかっているの？と。私が思うに、どのような製品やどのようなソリューションを市場に出そうとしているのかを最初から正確にわかっていたなかった一方で、私たちに実際にわかっていたのは、いかにして自分たちを公明正大に保っていくかということであり、それを顧客の声に耳を傾けることによって実践するということでした。
VCからの投資
Craig Cannon [15:32]
あなたはVCを含む . . . VCへの売り込みを含むスタートアップの競争に身を置いていましたが、その過程はどのようなものでしたか？7年後の今とは、あなたの業界も違っていたでしょうが。たとえば20でのその過程はどのようなものでしたか？2012年に資金調達を行いましたか？あなたは冬のバッチにいましたよね？
Sarah Nahm [15:55]
私たちは2014年10月に初めてシリーズAの大きな資金調達のラウンドを実施しました。私は断言します。2012年から2014年までは、私たちにとって、私たちが解決しようとしている問題が何なのか、いかにProduct/Market Fitを達成するか、誇示したいほどのトラクションをいかに構築するかについての答えを探す過程の期間でした。
そしてその期間、私たちはその他に、チームとしての自分たちについて多くの発見をしました。その期間は、私個人に関してだけ言うと、単独で貢献するデザイナーからまさにシリーズAの前夜に進んだ期間でした。
私たちはタームシートに署名しましたが、ラウンドを終了していませんでした。私たちはチームとして、いわば、全体として私がCEOになることで合意しました。
その期間にたくさんのことを考えました。自分たちが何者なのか、何をするためにここにいるのか、自分が何者なのか、自分は何をしているのかなど、困難な疑問に直面しなければ、企業やチームとして達成できることに実際に出会える時を、長い間先延ばしすることになると思います。あの初期の頃を思うと . . . Leverという物語の冒頭はすべて自分たちの存在意義を考えていて、それはほら、最もおもしろく、おそろしくもある数章です。
Craig Cannon [17:11]
そうですね、緊張状態の期間ですね。さて、時間の流れをぐっと進めました。
あなたは人材募集、文化、ダイバーシティに関して、ある種、独自の位置付けを手にしています。当時、あなたはまさに、そこでもまた、物事を新しく案出しましたね？リスナーの多くがアーリーステージの創業者でFacebookやGoogleと競っています。Googleを私はthe Googと呼ぼうとしていましたが。FacebookやGoogle、その他の大手のハイテク企業のすべてですね？小規模スタートアップとしてどのようにして差別化し、一流の人材を呼んだのですか？
スタートアップの採用方法
Sarah Nahm [17:46]
本当にその通りです。それは国際的な人材市場であり、多くの点において競争は激しく、私が思うに、どのスタートアップも経験しているのは、リソースの豊富なリクルートの機械装置が世間にあるというような、この状況です。
そして、裏を返せば、アーリーステージのスタートアップには提供すべき独特の機会があるということです。スタートアップへのアドバイスは、何が自分たちの本当の価値提案であるかを実際に考えることに時間を費やすことです。採用にどのようにアプローチするか、他に類を見ない栄光を一身にまとい、自分たちの文化を用いて攻撃に転じることができるほどの方法とはどのようなものかについて、しっかりと考えることです。
なぜなら、それはつまり、自分たちの会社で働くことがどのようなことなのかという経験を候補者に経験させることで、多くの競争に楽勝できるようなものだからです。スタートアップが採用することのできる数多くの白兵戦の戦略があります。最高に優秀な人材を射止めるためには、率直に言って、このような大きな環境の中で狙うよりも、その戦略を用いる方がはるかにうまくいきます。
Holly Liu [18:55]
Leverで実践した例を教えてもらえますか？
Sarah Nahm [18:58]
えぇ、もちろんです。まず第一に、事前にリクルートすることだと思います。世間のどのスタートアップも、ただ仕事を提示して、優秀な人の応募を待っています。残念です。皆さん、残念です。
採用はいわば . . . スタートアップなら採用は戦略です。現実的には、最高の創業者でいられる期間は決まっています。現実的に採用をいかに優先するか、現実的にそれにいかに投資するか、いかにそれをうまくやるかをそれまで考えていなかったのなら、自分の会社を前進させられません。このポッドキャストに誓いましょうか？
Craig Cannon [19:43]
うーん、好きなだけ誓ってください。えぇ。
Holly Liu [19:47]
あなた方はどのようにしてそれを事前に行ったのですか？だって、普通、スタートを切ったばかりの時って消耗しているでしょう----
Sarah Nahm [19:52]
これは実は具体的なことなんです。事前のリクルートは、私が思うに、いわば、アウトバウンドでしょう？同じように、ウェブサイトを掲載し、顧客が閲覧してあなたを見つけるのをただ待つということはしないでしょう？
あなたは実際に人々に働きかける必要があって、誰もがまずあなたに言うことは、自分のネットワークに働きかけるということです。どこかの時点でその策は尽きます。それでもそれを繰り返し行うべきですが、どこかの時点でその策は尽きます。私が思うに、そこで実行し始めるべきなのは、自分の会社に極めてふさわしくなるであろうと思しき人材に本当に確信を持って働きかけることです。ただLinkedInで知ったのではなく、自分が探した人物です。
策が尽きてしまうことはあったとしても。創造性を発揮してください。交流会やEventbrite、GitHubに目を向けてください。自分たちの技術の価値提案がどのようなものであるかをわかっているなど、何かあるなら、GitHubはすばらしい場です。
Holly Liu [20:39]
あなた方にとって最もすばらしいソースは何でしたか？期待していなかったもの、たとえば、「まぁ！ここですばらしい候補者を見つけるとは思っていなかったのに」、あるいは何か . . .
Sarah Nahm [20:48]
読書クラブ。
Holly Liu [20:50]
それはすてきですね。
Sarah Nahm [20:51]
正直に言えば、私たちの会社には、すばらしくて他にないような、とてもたくさんの採用の物語があります。私たちのチーム、つまり私のエンジニアリングの組織は、大部分を共同創業者のNate Smithが構築してきました。
私たちは、リクルーティングソフトウェアの会社です。私たちは採用についてとてもよく考えていて、彼のチームの81% は事前に採用された人材です。本当に人を探し、連絡をとることはどこででもできると言えます。そして、私が採用戦略について注目すべきだと思うもう一つの点は、私たちが実際に採用しているたくさんの人たちは、自分たちが実際に出会い、関係を育んだということです。
Holly Liu [21:27]
あぁ、ということは、本当に実践したんですね----
Sarah Nahm [21:30]
数年前です。
Holly Liu [21:32]
それでは2年から3年ですね。それはそれは。
採用に50％の時間をあてて、関係性のデータベースを作る
Sarah Nahm [21:33]
そう、巡り巡って戻ってきます。人材のデータベースとは呼びたくないんですが、それに投資します。それは関係性に投資するようなものです。その投資にすぐにリターンを望むことはできないかもしれませんが、彼らは、時機が来れば、たとえば、次の動きに入る準備ができれば、あなたのチーム、あなたの会社の文化、あなたの使命にすでに慣れ親しんでいることでしょう。彼らは実際に採用されます。私たちはそれを証明するデータを手にしています。
たとえば、彼らは、初めてあなた方に会う場合に比べ、35%早く、馴染みます。人は、創業者は時間の約50%を採用に使うべきだという決まり文句をよく知っています。私はそれが真実なので、決まり文句のようなものだと思います。
採用には本当にたくさんの形式があると思います。まず一つ、わかりやすいもので、出かけて行って人に会うというものです。期待や条件もなく、とにかく会いましょう。二つ目にできることは、自分のチームの人に自分と同じことをするように勧めることです。これはとても大変です。理由はともあれ、実は、人は自分の友人に仕事の機会を売り込むことを気まずいと感じます。理由はわかりません。それがなぜ気まずいのかがわかりません。
Holly Liu [22:44]
ひと財産作りたいと思いますか？すばらしい機会ですよ。
Sarah Nahm [22:45]
えぇ、ほら、私はちょっと滑稽なんです。だって、ちょっと気まずいから。ある意味、ほら、そういうものを売り込むようなことは気まずいんです。とても大事なことだからです。
けれども、裏を返せば、誰もが、たとえば、自分が参加する理由については情熱があります。誰もが自分が勤めようとするスタートアップについてはとても思い入れが強いんです。
ですから、創業者として実行できることで、大きな影響力を持つことの一つは、チームが偽りのない声を見つけるための力添えをすることだと強く思います。その声とは、彼らが会社の使命にとても注意を払う理由や参加した理由、彼らにとってどんな意味があったか、何を学んできたか、彼らはどのように成長してきたかということに関する声です。他の人のことは何も言う必要はありません。事実に基づくあなたの物語をただ話すだけでも本当にすばらしい、すばらしいことです。
ですから、どこかにたった今、大量の採用をしようとしている創業者が誰かいたら、他の場でチームを予約し、そこで、彼らがこの会社にそれほどの情熱を注ぎ、まさに会社の変化を目にしている理由、彼らが交わしている会話についての本当の話に人々が出会う手助けをすることをお勧めします。もし実行するなら、電子メールのキャンペーンをいくつかしましょう。
面談の方法
Craig Cannon [23:55]
これに関して、あなたは二週間前のYCの採用イベントで動機の一致について話しました。それは基本的には、この人物の少なくとも目先の仕事上の目標は、会社の目標や彼らがこれから持つであろう影響力と調和しているかどうかという点を説明しています。
誰かの動機をどのように見抜きますか、あなたが . . . ？その話をするのはいささか露骨ですが、コーヒーを一緒に飲んだりしながら、会う人のデータベースを数年分構築します。彼らの動機をどのようにして推察しますか？
Sarah Nahm [24:24]
すばらしい質問です。単純な答えとしては、まさしく、とにかく尋ねることです。もっと複雑な答えとしては、とてもうまく耳を傾けるようになることです。
単純な方法としては、私が思うに、次のような質問をすることです。どこで仕事をしていたか、過去の職歴で最も大きな決断はどのようなものだったか、現在の仕事でもっと掘り下げたいことは何か、現在の仕事で手がけていないことで、次の仕事でやりたいことは何か。
これらはすべて、いくらかの事実を把握するものですが、私にとって基本的なことだと思うのは、Leverでは、採用過程の第一段階は、電話選考や単なるやる気によるものではありません。文字通り、それは「第一」段階という名称そのものです。なぜなら、最善の採用のいわば根本にそれがあるからです。そして、それをきちんとやらなければ、最悪の採用の原因にもなります。それは、私が先ほどの質問をする時に、たいてい耳を傾けている内容だと思います。たいていは、それが人にとってふさわしい段階なのかどうかを見極めます。
よく知られたことですが、はっきりしない状況は、アーリーステージのスタートアップの経験の大きな側面です。そして、はっきりしない状況でやりがいを感じる人を見つけたり、皆さんがこれから解決しようとしている問題の多様性が本当に大好きな人を見つけたりする経験も然りです。
人が準備万端になった時、人がそれに胸を躍らせている時には、確実に耳を傾けるようにしてください。もう一つ、耳を傾けるべきことは、人が次のようなことを求めている時です——
たとえば、会社で大きな影響力のある職種に就こうとしている時です。誰もがインパクトを求めていると言うだろうからです。誰かがインパクトを求めていると言うとします、それが自分たちにどのような意味を持つかを本当にわかっているでしょうか。それは一般論でしょうか。それとも、個人的に持っている経験から、自分にとって何かあるという自己認識をまさに明らかにするような何かが実際に彼らにはあるのでしょうか。
誰かの職歴に詳細事項が多いほど、その職種は成熟度を増します。言ってみれば、チームをレベルアップすることができるかもしれません。
私は、単純な答えとして、尋ねる、とにかく尋ねることだと思います。そして、複雑な答えとしては、次のようなことに耳を傾ける方法をよく学ぶことです。それは、人が職場の自分についての考えをどのように表現するか、その環境から出るために何に目を向けているか、次に何をしたいと思っているか、チームの中で何を求めているかです。
Holly Liu [27:01]
ここでちょっと戦略につての質問があります。彼らはあちこちで面接の訓練をしています。X、Y、Zがいつなのかについて教えてください。
Sarah Nahm [27:10]
はい、わかりました。
Holly Liu [27:11]
どのようにして、あなたはどのようにして、それでもそれらが役に立って気づく----
Sarah Nahm [27:13]
全くです。
Holly Liu [27:14]
関わり方などの検証をするために。
Sarah Nahm [27:20]
はい、そうですね、具体的にすることです。難問のような抽象的なものに対して、具体的な例、具体的な状況です。私はそれを行動面接として要約します。
私は特にアーリーステージのスタートアップに関しては、行動面接の大ファンで、ここにその理由を挙げます。創業者として皆さんは、仕事を行う上で自分が個人的に経験のない数多くの職種に人を充てるために採用を行なっています。ましてや、皆さんの会社では、他に誰もその仕事をしたことがないかもしれません。
皆さんはこの時点で多数の理論に基づいて業務を行います。採用のリスクの回避を可能にし、誰かを面接しようとしている方法についてあまりに器用になりすぎない一つの方法は、実際に、まさに順序立てて、彼らに彼らの経歴について質問するというものです。
創業者として彼らの物語をとてもうまく聞くことができるようになるその内容は、彼らの成功のパターンです。彼らの失敗のパターンはどのようなものであり得るか、また、皆さんは自分の会社をよく知っているので、その人物が会社で成功する可能性があるかどうかがわかります。 ですから私はこれが好きなんです。
私たちは、昇進の奇跡と呼ぶ手順を私たちの過程の中に設けています。それは基本的には行動面接様式の面接から入り、大学から始め、一つひとつ、順々に、経歴をたどり、彼らに自分でその話をしてもらいます。それは基本的な類のものですが、とても影響力があります。誰であっても、それを調べることにとても興味があるなら…
Sarah Nahm [28:54]
私たちはある意味、満点の解釈を調整しました。それはGoogleで調べ、多くの情報を見つけることのできるものです。しかし、私は、彼らがどのように、いわば、自分の経歴の中で成長してきたかを、とにかく自分で話してもらう余地を与えることがとても素晴らしいことだと思っています。その人物の多くがそのような方法でわかります。
リモートワークについて
Craig Cannon [29:11]
リモートワークの文脈で、誰かの働き方のスタイルを模索したり、彼らの力学などについて、具体的な助言はありますか？
私が耳にする一般的なものとしては、遠隔地勤務をそれまでしたことがあるかどうかというものです。まさしくいい質問ではありますが、これについて他に助言はありますか？
Sarah Nahm [29:28]
えっと、そうですね。採用で数多くのイノベーションが生まれている場はそこだと思います。人はある意味、情報から判断して答えを導き出します。それは国際的な採用市場だと。
そしてこのようにも考えます。どこかで採用して、国際的な採用市場にとにかく実際に本格的に参加してみたら、どんな意味があるだろうかと。大変なことですが、明らかに利点があると思います。
私が思うに、明らかに自分たちにとって有利です。いわば市場で勝ち、希少な機会をたくさん手に入れ、直ちに誰かを採用して、言ってみれば、打ち勝つ、ゲームに勝つということでしょう？
けれども、裏を返すと、第一級市民として遠隔地勤務を支えることのできる文化を構築する必要があります。そして、それをとても完璧にこなす人たちがいると思います。彼らは次のことについて考えます。詳細、会合がどのようにして機能するか、情報がどのように伝えられるか、会社の知識、いかにして実際に、まるで全員が無料で使える同じオフィスを共同で使用しているかのように自由に往来する情報体系を創出するか。
Leverは実は、会社としてかなり後になってからはじめてリモートワークに着手しました。そしてそれは、私たちの会社で既にしばらく勤務していた人たちのため、そして、たとえば、個人的な理由かもしれませんし、何であれ、引っ越しに必要なことがあるためです。
私たちはまさに二つ目のオフィスを開こうと思っています。実際に、チームの構成に関するある実験をしっかりと行おうとしています。けれども、これには別の側面もあります。
それは、私たちができる限り長く一緒にいたということです。それは極めて意図的なものだったと思います。私たちと交流することは、とても堅固な文化を一緒に築き上げることができるということでしょう。
これによって私たちは、私が思うに、非常にすばやく、ほら、その慣習の多くを広げることができ、結果として、とても楽に、確実に、チームの技能を高めるという負担の多くを共有することができます。
ここにも、ほら、よい点と悪い点があります。厳しい人材市場にあっては、ここ、ベイエリアでも、それを行うために、採用に非常に長けている必要があると言えます。私が間違いなく思うことは、それは、とても大きな人材戦略の問いかけで、現時点でチームを構築している創業者が自問すべきものです。
私たちはどのように折り合いをつけ、目を皿のようにして、次のような状況に入っていくことを望んでいるのでしょうか。それは、大きな網を広げて投げかけ、採用を実際に加速させて、遠隔地採用をし、「さて、それに向けて社風をどのようにしますか？」と問いかけるような状況です。
求人情報の書き方
Craig Cannon [32:04]
あなたがお話の中で触れたもう一つの点は、私がとても好きな求人情報の書き方です。私はちょっと気に入っている点をいくつか書き留めました。あなたはそれを、基本的には、その仕事で経験するであろうインパクトとだけ説明しましたね。
Sarah Nahm [32:18]
その通りです。
Craig Cannon [32:19]
詳しく説明してもらえますか？
Sarah Nahm [32:21]
もちろんです。ちょっとその話をしましょう。シリーズAを立ち上げた直後、それは私たちにとって大事な時でしょう？私たちは次に何をするかを話し始めました。私たちは本当に入念にその戦略を立て始めたんです。
これから行うだろうとわかっていることで、その時点まで全くやったことがなかったのは、大量の採用です。私たちは長い間、全く余裕のない小さなチームで、そこから1ヶ月以内にチームを2倍にしようとしていました。
リクルーティングソフトウェアの会社として、私たちはいわば、「そうです、私たちはリクルーティングについて多くを知っています。私たちは大きなリクルーティングプロセスの構築といったようなものに本当に投資を望んでいますよね」という状況です。
私たちは現場から離れることを決め、全員が一台のバンに乗りました。会社は私たちが一台のバンに収まるくらいに小さく、私たちはタホ湖やそれと同じような場所に向かい、数日間過ごしました。そこで私たちは、どのような方法で採用するか、採用の文化はどのようなものにするか、どのようにして候補者の経験を活かすかについて実際に計画しました。
そしてそれは、大規模な成長またはこれに類するものを目の前にしている人なら誰にでもお勧めする方法によって行いました。私たちが、いわば、自問したことの一つは、たとえば、「さて、職種に充当するために採用を始める時、私たちに必要な仕事をどのようにして把握したら良いだろうか？」というものです。
私たちは実際にこの課題を発展させました。それは外でもない、Google docです。Google docにはテキストボックスがあり、私たちが説明した内容はこれです。「さて、この仕事で、1、3、6、12ヶ月で達成する必要があることは何でしょうか？」そして、具体的に言うと、私たちは課業のようなものやブロックの積み上げを始めるようなものではなく、インパクト、結果、最終的に得られるものにしました。
いいですか？たとえば、そうですね、理想的には彼らはこれからこれへと、ウェブコンバージョンを改善します。あるいは、彼らは、実際に成功という結果を手にします。私たちは得意になります。これは、こなすべきたくさんの仕事を定義するためのすばらしい方法です。
今や私たちはこれらすべてのすばらしいものを開拓しました。皆さんは多くのジェネラリスト、その時の多くのスポーツ選手を採用しようとしていると思います。ですから、ここに、仕事を定義するための、このすばらしい方法があります。そして、自分たちをとても誇らしく感じていたと思います。
私たちは実際に外に出て、自信を持って面接を行い、自信を持って採用を始めることができました。さらに、私たちは、すばらしい人たちにこんなに来てもらうことができ、また、彼らは私たちと同じようにかなり成熟した段階になります。「さぁ、ここで、私たちが持っているこの社内文書をあなたと共有しましょう」、「あぁ、すごい、こんなに明確になって、とてもすばらしい」
そして、私たち、私たちは長い間、たとえば、たぶん、次のような状態になるまで6ヶ月くらいかかりました。それはたとえば、「ねえ、私たちはどうして、こんな退屈な職務記述書なんて書いているの？ とにかくこういう、最終的に実際に会社に参加する候補者や人々がもっとおもしろいと思うような、インパクトディスクリプションを使いましょうよ。率直に正確な、他の形容詞を何でも使って。もっといい方法を探すように、私たちが仕事の話をする時のような方法をそのまま使いましょうよ」というもので、さらにその結果があります。
Craig Cannon [35:17]
あなたは、例として必要な技能を挙げていますか？たとえば、私がLeverで仕事をするために応募しようとしているとします。それは、あなたがX、Y、Zを増やすようなことで、私は、たとえば、それを行なっています。そして、あなたは応募書類を読み、実際にこれを行うために必要な技能をこの人物は全く持っていないといった具合になります。
インパクトディスクリプションを書く
Sarah Nahm [35:36]
時折、私は、新入社員向けのいくつかの仕事について考えます。
私たちのリストに入ってくるであろうもので、持つべき大きな強みのように実際に感じられるものがいくつかあることは確かにわかっています。けれども、実は、たとえば私たちの職歴のサイトに行ったなら、実際に私たちの仕事のほとんど、いわば、圧倒的、圧倒的、圧倒的大部分が実はまさにこのように書かれています。
そして私はこのインパクトディスクリプションを、単に次のような手段ではないことから、職務記述書に対照的なものとして加えます。その手段とは、皆さんの機会に関心のある人材市場の上位の10パーセンタイルなどの、最も優秀な人々を獲得するためのすばらしい手段です。
それはまた、私たちが、自己選択して応募している人々を様々に分類する大きな誘因になっています。なぜなら、この技能と要件の長いリストがあることによって、基本的にはどのような人が応募すべきなのかについて、世界にその想定を広めることになるからです。
そして、私が思うに、インパクトディスクリプションの魅力は、皆さんが自分の求めているものを表明して発表できることであり、いわば技術畑の外の人など、従来とは違う背景を持つ人を歓迎し、競争に加わるようにすることです。ですからそれは、さらに効果的であるだけでなく、実際に優秀な人材に興味を持たせると言えます。
さらに、それは採用したい人たちでしょう？インパクトディスクリプションは、いっそう包括的で、実際に、より明確化するものでもあります。チームが確かに採用し、創業者として皆さんが求めているものに彼らが足並みを揃えるようにすることは、採用を実際に拡大し、自信を持ってそれを行い、すべてに貢献するたくさんの人たちに同じ考えを持ってもらうことを可能にする大きな加速装置です。
Craig Cannon [37:21]
それは関係があります。YCにも同じことがあります。従来のハイテクとは違う経歴を持ち、ハイテク業界に入る可能性のあるたくさんの人は、自らに資格がないという理由を探します。例えば、「私はスタンフォード大学に行っていないから外れた、MITに行っていない」などなど。そして、そこに——
Sarah Nahm [37:36]
彼らはYCの応募書類を、インパクトディスクリプションを入れて書き直さなくてはいけません。
Craig Cannon [37:41]
はい、それはまずまずの線です。インクルージョンに関しては、Ava Zhangが質問で送りました。彼女はこのように書いています。「多様な候補者に対してもっと包括的な採用にしようとして直面した最大の障壁はどのようなものですか？」
多様性と包摂の文化
Sarah Nahm [37:54]
なんてこと、これについて考えていると、とてもたくさんのことが頭をよぎります。
一つのものにいくつかのレベルがあります。私たちは、リクルーティングソフトウェアの会社として、私たちのすべての顧客、業界全体がどのようにして採用をより包括的にできるかを実際に推測しようとしています。
私たちには製品レベルで行なっていることがあり、私が思うに、それはAvaの疑問に答えるものです。そして、もちろん、私たちは、自らの文化やいっそう社内を包括的にする方法などについて考えようとする多くの成長を経験している企業です。ですから、そのような側面もあります。
世界に向けていっそう包括的な採用にするという障壁について言えば、すべきことがあまりにも多く、完全にソフトウェアの外の世界にあります。
私が思うに、最大の障壁は、時々皆さんがこの緊張状態にとらわれることです。その緊張状態とは、人々がソフトウェアに問題解決してもらうことを好み、皆さんには、ソフトウェア、ソフトウェアの技術者として、そちらの方向に変化をもたらす機会があるというものです。
けれども、また、それは、私たちがより公平な世界について話をする時に非常に重要だと思います。その世界は人がまさしく変えなければいけません。ですから、おそらく最大の障壁は、ある種の疑問に向き合うことなく問題を簡単に解決できると人々が望む可能性のある時です。その疑問とは、私たちが人として何をしているのかという類のものです。
実際にそれに関するより豊かな会話を生み出すことや、人々に、ことによると自分たちにできることがあると、いっそう認識してもらうことが、Leverのような企業にとっての機会になります。そして、特に、ダイバーシティやインクルージョンに関することで、それがいっそう現実味を帯びます。
私は、年々、人々が注意を払うようになってきたと感じています。ますます様々な分野や様々なステージの企業が現れ、これこそが自分たちが投資したいものであり、無視することはできないと主張します。何かあるとすれば、それは障壁ではなく、たぶん、障壁を取り除くものです。実際に成功物語はあるので、人々は世界にもっと成功物語を求めていると思います。
そして、私が思うに、私たちは悪いことばかりのニュース報告をたくさん目の当たりにしています。機能していることや盛り上がりをみせようとしていることについて皆さんが知るのはすばらしいことです。採用をいっそう包括的にするために私たちが行なったことで言えば、そうですね、継続的な実験だと思います。
私はこれをお話しするのがとてもうれしいんですが、ダイバーシティとインクルージョンは、私たちがLeverで初日から作ってきた私たちの文化の大部分を占めています。初日から私たちにダイバーシティがあったからではありません。二年半の間、私はLeverで唯一の女性でした。
人種、民族、両親の有無、家庭環境の違い、経歴の違いなど、別の側面での多様性を私たちが認識するためには長い時間がかかりました。すべての異なる側面が後で現れることもあります。私たちはいつも注意を払っていました。
私たちには、たとえば、文化がどのようなものであり得るかという展望が常にあったと思います。おそらく、自分のチームを構築したり、より包括的に採用する時に直面する最大の障壁は、それを人口統計のように考えたり、人口統計的なダイバーシティを反映させて初めてその文化にさらなるダイバーシティやインクルージョンを持たせてることができるという考え方だと言えます——
そして私は実際に、たくさんの人に次のような助言をしています。
考えてください、採用にあたってダイバーシティに大きな投資をし、採用にさらなるダイバーシティを持たせようとする前に、私が実際に思うところでは、自社の文化が包括的であることを確認することから始めることが不可欠です。
彼らが来た時に成功の準備ができていなかったとしたら、これらすべての、選ばれた、多様な人材の採用は、意味なんてありません。 一番の障壁は、自分たちはおそらく主流にいるため、強力なD&I文化を持つようになるための確実な能力を持ち合わせていないと創業者が考える場合です。
Craig Cannon [41:49]
このトピックはこの録音を始める前に私たちが話していたことです。創業者の課業は、もう、会社を率いてすばらしい製品を考え、Product/Market Fitを達成し、これらに関わるその他すべてのことをこなすだけではありません。今や彼らは、それが何であれ、責任を持って、いわば、起きていることや社会的問題のすべての手がかりを完璧につかんでいなくてはいけません。
もう少しこれについて話題にしてみましょう。インクルージョン。5人の会社では、それはどのような意味を持ちますか？どのような例がありますか？どのようにそれを行うのでしょうか。
Sarah Nahm [42:17]
私は、Leverで会話がどのように盛り上がったかを、迷わずあなたにお話しすることができます。それは、誰が皿を洗うかという話題です。
Holly Liu [42:25]
それは、おもしろいですね。皆があなたを見ましたか？そうじゃないといいけど。
Sarah Nahm [42:29]
そうですね、私だけではありませんでした。私はその他大勢でした。けれども、かなりわかりやすく、いわば、皿を洗うグループと洗わないグループがいます。現実にそうです、誰もが知っているように、驚くことではありません、誰もが知っているように。
私たちが足を踏み入れたのは、自分たちの文化の表層部だと悟ったような領域ではありませんでした。どこかの時点、私はこれがどのように浮上したのかを全く思い出せませんが、誰かが次のような発見についての記事を共有しました。
調査によれば、女性がオフィスの雑事の多くをこなしています。基本的には、その記事を共有した時点で、「ほら、ここでもそれが起きているのよ。私たちはどうしたかったの？」ということも同時に指しています。
翌日だったのか、数日後だったのか、きちんと思い出せませんが、私たちはとにかくそれについて何か対処することを決断しました。私たちは、皿洗いの当番を割り当てるSlackbotを作りました。それは、朝、あなたが皿洗いの当番であることを告げるもので、私たちは完璧に公平に設定しました。
Holly Liu [43:28]
そして、責任を逃れる人がいなかった？
Sarah Nahm [43:31]
あぁ、それは全く別問題ですが、長期間にわたって、現にそういう人はいませんでした。たとえ . . . いわば、私が思うに、私たちが実際に本当の意味での、たぶん、完全な会社になるまでは。
私たちには実は、皿洗いの管理をするファシリティチームといったような人材がいました。私たちはこの当番制の皿洗いを長い間やりました。それは社風の一部になり、候補者のための社内ツアーの話題の一つになりました。
Holly Liu [43:53]
私も皿洗いの担当をしているようです。
Sarah Nahm [43:54]
それは私たちが実際に行ったことで、これが5パーセントの企業版などでは、むしろ、一種の大きな答えだと思います。私たちは一年で、休暇カレンダーを始めました。これが私たちの正式なLeverオフィス、休暇カレンダー、 休日カレンダーで、私たちはそれを発送し、作業を進め、などなど。そして、たぶん翌日かその翌日になって、チームから批判的なフィードバックがたくさん寄せられたことを知りました。
休日について、認めるか認めないかを選択した私たちの判断や、特に、大統領の日か何かを同じ月に選んだために、私たちがMartin Luther Kingの記念日を選ばなかったことに対してです。そして、社交チームの視点から、彼らはまさに、自分たちが自ら学んだように試みていました。一年を通してできる限り公平にバランスをとろうというものです。
けれどもその時に私たちは、休日のスケジュールは私たちの文化にとっては表層部だと気づきました。自分たちの文化をさらに包括的にすることを考えれば、それは実際に、文化の表層部をどのようにするかを選択するということです。
たとえば、これはその一部で、これはそうじゃない、というように、何を主張することを選択しますか？それはいわば、創業者が下すべき一つの決断で、二つ目は、時間の経過とともに変化します。文字通り、ある時点では、私たちの休日カレンダーは私たちの文化の一部ではありませんでしたが、その後、そうなりました。それは、皿洗いが私たちの文化の一部ではなかったのに、その後そうなったのと似ています。
それはまさに文化の力学的な部分ですが、自分たちの文化に意識してインクルージョンを構築することについて重要な部分は、対話だと思います。何か問題が浮上した時にはいつでも、だって浮上するでしょう？それは、まさにどこからともなく現れますが、創業者が責任を持てるのは、次のことを確認することです。それは、皆さんの会社が、問題を取り上げ、「これについて私たちはどうしたいと思っているでしょうか」といった具合にチームにそれを返すことのできる会社だということです。
そして、行動を起こす会社です。それが、どのようにして社会的責任を果たす創業者になるかという点において、非常に不確かなこの世界を実際に掌握する核心部分だと思います。その答えはわからなくとも、すべきことは、私が思うに、自問し、対話し、行動する能力を社内に築くことです。
それが特に、後でこれをやり始めようとする企業とは対照的に、アーリーステージの創業者にとって本当に有利な点の核心だと思います。皆さんは、皆さんの文化がひとりでに表現される状態や、いわば従業員がその会話を作り上げる状態を築き上げる能力が非常に高いのです。
Holly Liu [46:38]
それは、とってもおもしろいですね。私たちは実際にLeverのオフィスを訪問し、台所にそれがあるのに気づきました。私はひどく感激しましたが、彼らはたくさんのカップを置いていて、そして下の棚にはこう書いてありました。「身長の低い人のためにそのまま置いておいてください。」私は、「そう！これはすばらしい。仲間になった気分です。」といった状態でした。
Sarah Nahm [46:55]
わかります。
Holly Liu [46:56]
ありがとう。
Sarah Nahm [46:56]
あなたが驚いたことを言ったのですよ。当然のことながら、ダイバーシティとインクルージョンは、ある種の分類によって生まれる性格の強いものですが、ダイバーシティに関して私たちにとって最も深い変化だったのは、技術系とそうでない人たちを分けて考える発想を私たちがいかに受け入れなかったかという話をしたことです。
Holly Liu [47:18]
それは興味深いですね。もう少し詳しく話してもらえますか？
Sarah Nahm [47:22]
もちろん。シリコンバレーには、実はこのような典型化が技術者の周辺に深く浸透していて、そのほとんどが、私が思うに、特権的地位にある人たちです。もしエンジニアなら、コーディングの技術を持っているなら、ハッカーなら、というように、これらすべての特性がより価値があったり、重要であったり、創業者になる可能性が高かったり？それとも従業員？技術者は無料で昼食をとることができ、非技術系はそうではないという会社さえあります。
Holly Liu [48:00]
厳しいですね。
Sarah Nahm [48:01]
そうです。そして当然、ソフトウェアエンジニアリング職、データサイエンティスト職に関してと同様に採用は厳しいため、率直に言って、受け入れる人の多い職種の人々にはそのような価値が置かれていると思います。
その範囲内のそちら側にいない人の多く、たとえば、「非技術系の人々」は、それについては、ほぼ内面化し、自分でセルフハンディキャップを科しています。私たちは実際に、しばらくの間、それが私たちの文化的信念の一部に反した類のものであるだけでなく、私たちを押さえつけていると悟りました。私たちは私たちが選んだ非技術系の人々に、デザイン体系を受け入れ、取り入れてもらう必要がありました。その体系とは、ある種の——
Holly Liu [48:43]
規模の拡大に対応可能なもの。
Sarah Nahm [48:43]
洗練され、規模の拡大に対応できるものです。そして、彼らには仕事についてのエンジニアリング精神が必要でした。そして私たちはまた、技術系の人々には、顧客を理解し、価値提案を把握してもらう必要がありました。
B2Bのソフトウェア会社として、私たちが彼らに実際に必要としている資質のいくつかを、彼らが、いわば、本当に受け入れるためです。本当に、本当に、顧客を把握し、私たちがあることをしていた理由を受け入れ、市場参入の動きや営業の売り込みを把握し、私たちが掘り下げてこれらのことをしていた理由を受け入れます。私たちはまさに、あの典型化が私たちの役には立たないことを認識しました。
Craig Cannon [49:13]
それはすばらしい洞察です。なぜなら、たとえば、私はこれまで、製品の感性が全くない技術系の人たちにたくさん会ってきたからです。その反対もまた然りと言えます。
Sarah Nahm [49:22]
それには私にも良心の呵責があります。
変な話ですが、私は振り返れば、ある意味、次のような考えを信奉しています。私はいわば、非技術系の人たちを誇りに思っているのですが、私はスタンフォード大学で機械工学のBSを取得しているんです。それは、ある意味、ほら、嫌な気持ちになるものです。
ですから、私たちは、次のような訓練をしています。そう、私は技術系で、あなたもです。お互いにセミナーで自前の昼食を持ち込む学生のようないくつかの共通点があります。
私たちの初期の従業員の一人がJennifer Kimに呼びかけました。彼女はInclusion at Workというブログをしています。ぜひ見てみてください。ある意味、自信を持つ助けとなり、私たちはこれによって多くの人を動かし、いわば、このエンパワーメントを広げようとしていました。
私はここでも、長い手紙のようですが、もっと多くのデザイナーの創業者がいるべきだと思います。巷には、必要なものを何でも利用して創造性を発揮し、問題を解決することができるとは考えずに、自分の可能性を制限している人がたくさんいると思います。
Craig Cannon [50:20]
全く賛成です。これらすべてのことに関係しているのは、前にあなたが言ったように、それについての会話をすることです。人々は往々にして仕事でこれを話題にするのを恐れます。なぜなら彼らはこのようになるからです。「何を言うことを期待されているのかがわからない。何が言うべきでないとされる発言なのかがわからない。」
私はこのような場合に言うべきことをわかっているかもしれませんが、それは私が感じていることやまさに興味を持っていることではないかもしれません。そのような会話が可能な社風をどのように設定しますか？それは経営者と直接行うのですか？どのようにそうなるのですか？
Sarah Nahm [50:49]
そうですね、それは玉ねぎの層のようなものです。Leverがこれを解決しているとは全く言えませんが、私たちがその助けとなるように行なっているいくつかのことを少し列挙しましょう。
私たちはすべてをやっています。上部構造から . . . まさに人間の技能。私たちには強化キャンプと呼んでいる新しい採用オンボーディングがあります。それは今週行われ、新規採用従業員に会社を全面的に紹介しています。営業担当者であろうと、エンジニアであろうと、関係ありません。私たちは事業を成功に導くもののすべてをすべての人に紹介します。
そして、その時間の一回は、ダイバーシティとインクルージョンに費やされます。文字通り、Leverでの第一週で、皆さんはD&Iについての私たちの話を聞きます。私たちがD&Iの段階のどこに位置しているかについての話を聞きます。皆さんはその一部となるよう、招待されます。
構造に関わることで私たちが携わっていることといえば、私たちには従業員のリソースグループがたくさんあるということです。当然、これらは、いわば、ご存知のように、多くの企業にあります。私たちにはLeverの女性向けにLeverettesがあります。
Holly Liu [51:49]
そういうのは大好きです。
Sarah Nahm [51:51]
そして私たちは彼女らのところに行きました。私たちの会社の従業員の65%がこれらのグループのいずれかのメンバーです。そのようなグループがあるだけでなく、私たちは当然のことながらグループを支援しています。
実は彼らに方針の構築に手を貸してくれるように頼んでいます。Leverを母体とするERGは、私の人材に関するVPのようなもので、私は彼らのところに行き、「ねぇ、育児休暇の方針を改定・改善しようとしているんだけど、手伝ってもらえる？」と頼みます。 これらのグループに決定事項を伝えるのは次の段階です。
私たちはその他に、経営グループや経営層と一緒にプログラムに従ってたくさんのことをしました。私たちは実際に . . . 私はコーチングを強く信じています。年に2回、半年ごとに、6ヶ月プログラムを行い、すべての経営者を参加させます。社内で昇進した人もいれば、私たちが採用した人もいます。
彼らが私たちの経営文化で国際的になれば、私が思うに、すばらしい習慣を広げるという意味で、とても強力な提唱者になり得ます。その習慣とは、仕事をいっそう包括的にするもので、もしまだ経営チームがD&Iに携わっていなかったら、D&Iはとても影響のあるものです。
これは構造上の事柄の一部ですが、まさに人間に関わる事柄でもあります。そうですね。おもしろい例を挙げます。私たちはお互いに関わり合い、お互いに問題を解決し合うことを強く奨励しています。けれども、たとえば、いわば罠のある濁水の表面を真意に反して操舵している時に、誰かを何かで責めますが、たぶん、あなたは実際には、表面をなぞるか意見、前提、背景の相違点を強調しようとしているのです。
そして私たちが望まないのは、典型を根拠とすることです。あなたは内向的で私は外交的で、云々。あるいは、あなたは営業担当者で私はエンジニアだから、云々。私たちが強化キャンプに盛り込んでいるものは、新規採用者にこれらの査定を受けてもらうことと、その一つの結果が、いわば色なのです。
Holly Liu [53:54]
ああ色とはそういうことだったんですね。番号のもの、色のもの、動物のものもありますね。
Sarah Nahm [54:01]
私たちはまた、アニマル・スピリットが大好きです。今や誰もが相違をどのように話すかについて共通の言葉を持っています。その言語は生まれや社会経済的背景などの状況とは関係がありません。そしてそれが人々にとっての大きなエンパワーメントになっていると思います。今ではむしろそれを祝福し、それが相違を祝福する方法になったと考えています。
ランプキャンプの終わりには、もちろん彼らはそれを完了しているのですが、その月のクラスのためのハッピーアワーを設けています。これにより、彼らは完了した会合に出たり入ったりでき、共通の場に入ります。
共通エリアでは、私たちは次のような場を設けています。会社全体が拍手喝采をするなどし、彼らの第一週を祝福するこのハッピーアワーを始めます。そして、そのカラーが明らかになるのはこのハッピーアワーにおいてです。新規採用者の全員が自分のカラーと同じ色のレイを身につけます。「あなたは緑なのね、そうでなければあなたは」といった具合です。ですから、ほら、知っていると思いますが、いわば組織的な形で行うのか、個人的に取り組むためにツールを渡すのかということです。
Sarah Nahm [55:07]
それは大きなことです。大きいです。
Holly Liu [55:10]
あなたが共通の言葉を創出し、それを祝福し、たとえばそれについて話をすることが大丈夫だと主張した方法が好きです。
Sarah Nahm [55:16]
わかります。私たちは一種の大変な変わり者ですよね？
Holly Liu [55:19]
私は気に入っています。
Sarah Nahm [55:19]
それで私たちは自称Leveroosです。
Holly Liu [55:22]
へぇ、Leveroosね。
Sarah Nahm [55:24]
私たちはそういう存在、つまり、私はもちろん自分たちが大好きです。おそろしく偏っていますが、そう、私たちはこのように一種の変わり者なんです。
Holly Liu [55:31]
それはすごい。
Craig Cannon [55:31]
それはまさにすばらしいことです。それはまるで、つまり、むしろコメディのようです。それは意図していることでしょう？それはたとえば、ふさわしい場所から生まれ、「いいですね、言ってみればこれで仕事ができます。」
Sarah Nahm [55:40]
そうそう、わかりますよね、これらの多くのアイデアは私がちょうど説明したボトムアップです。
Craig Cannon [55:44]
はい、全くです。
Sarah Nahm [55:45]
私はLeverのすべての多様性と包括性の主導者というわけではありません。実は正反対です。私はそれを実際に生み出しているものとしてチーム全体に信頼を置いています。そしてそれがアーリーステージの創業者がまさに手にしている機会なのです。
これを自社の文化に取り入れるなら、長期にわたって手にするのは文化的なもののすべてを集合的に手の内に入れることですが、確実にダイバーシティとインクルージョンはその中に含まれています。その種を中に植え付けることができれば、それはある意味、若干、自己強化になり、したがって——
Holly Liu [56:25]
それだけでなく、拡大に向けた準備にもなります。それは後で実を結びます。誰か新しく来た人がいたり、このカラーまで上って来た人がいるとすれば、彼らは簡単にわかるでしょう。
Sarah Nahm [56:34]
カラーが好きなのでsね、Holly。
Holly Liu [56:37]
そう、その強化キャンプに参加したいですね。私を登録して。自分のカラーが知りたいです。
Sarah Nahm [56:41]
すばらしい。
Craig Cannon [56:42]
それでは、少しまとめましょう。YCでは、現時点でも進行中のバッチがあります。 その企業のほとんどがアーリーステージでも初期にあります。バッチにいる企業が最大限にYCを活用するための助言にはどのようなものがあるでしょうか。
Sarah Nahm [56:56]
私が思う一番の助言は、企業文化はその会社の人々そのものです。それは、皆さんが採用する人、解雇する人、また、認める人、昇進させる人、リワードを与える人、それらすべてを皆さんがどのようにするかです。
そして、皆さんはおそらく、何百万もの事柄が進行中で、すべてが盛り上がっており、与えられた一週間ですべてをこなさなければいけないという感覚になります。これらの問題をすべて解決する秘訣は、自分のチームを構築する時に、本当に、本当に、うまくできるようになることです。
私はこれが真実だとわかりました。採用拡大にあるすべてのステージの何千もの企業と仕事をしています。上手に人材を扱い、上手に採用できるようになる必要があり、そして、私が思うに、それが本物の創業者でいることの真実の部分だと本当に受け入れることができるなら、ふさわしい人材を惹きつけることになるでしょう。ふさわしい人材とは、皆さんが与えられた一週間の中でこなさなければいけないことのすべてをうまくこなす人です。
そしてそれが強い文化を構築する最短の方法です。それが成果を築き上げる最短の方法です。創業者の一番の仕事は採用することであるということを受け入れましょう。
Craig Cannon [58:18]
それはすばらしい助言です。それでは、お越しいただき、ありがとうございます。
Sarah Nahm [58:20]
ありがとう。
Holly Liu [58:20]
ありがとうございます。
Craig Cannon [58:22]
それでは、ご清聴いただき、ありがとうございました。いつも通り、文字起こし原稿と動画はblog.ycombinator.com.でご利用いただけます。もし少しお時間がおありでしたら、ポッドキャストでどこからでも評価と感想をいただければ大変嬉しく思います。またお会いしましょう。
記事情報
この記事は原著者の許可を得て翻訳・公開するものです。
原文: Startup Hiring Advice from Lever CEO Sarah Nahm with Holly Liu (2019)
