なぜ私たちは創業者 CEO を好むのか (a16z)

「お前はただのレンタルラッパー、お前のライムはインスタント
しぼむときには見ててやるよ、お前が寝返るところもな」
—Rakim、Follow the Leader

私のパートナーのMarcが私たちの会社に関する記事を書いたとき、私たちの投資戦略に関して最も議論を呼んだ要素は、私たちが創業者のCEOを好むというところでした。一般通念としては、スタートアップのCEOはプロダクトマーケットフィットを獲得次第、プロCEOに立場を譲るべきだ、ということになっています。この記事では、なぜ私たちが創業者がCEOとして経営にあたる会社に出資するのを好むか、その理由を説明します。

マクロの理由:ほとんどの偉大なIT企業がそのようにしてできてきたから

私たちAndreessen Horowitzの主な目的は、すばらしいテクノロジーフランチャイズに投資することです。偉大なテクノロジー企業の歴史を見てみたところ、圧倒的多数の会社で創業者が非常に長期間経営にあたっていたことがわかりました。以下はその一部です:

  • Acer—Stan Shih
  • Adobe—John Warnock
  • Amazon – Jeff Bezos
  • AMD—Jerry Sanders III
  • Apple – Steve Jobs
  • DEC—Ken Olsen
  • Dell—Michael Dell
  • EA—Trip Hawkins
  • EDS —Ross Perot
  • Hewlett-Packard—Dave Packard
  • IBM—Thomas Watson, Sr. (*)
  • Intel—Andy Grove (*)
  • Intuit—Scott Cook
  • Microsoft —Bill Gates
  • Motorola—Paul Galvin
  • nVidia—Jen-Hsun Huang
  • Oracle—Larry Ellison
  • Peoplesoft—Dave Duffield
  • Salesforce.com—Marc Benioff
  • Seagate—Al Shugart
  • Siebel—Tom Siebel
  • Sony—Akio Morita
  • Sun—Scott McNeely
  • VMware—Diane Greene

(*) 厳密には共同創業者ではありませんが、Andy GroveとThomas Watson, Sr. はそれぞれIntelとIBMの推進力となった人たちでした。Andy GroveはIntelで3人目の従業員でした(2人の共同創業者、Robert NoyceとGordon E. Mooreに続く)。Thomas Watson, Sr. はComputing Tabulating Recording Company社のジェネラルマネージャーとして入社しましたが、社名をInternational Business Machinesに変え、今日私たちが知るところのIBMへと変身させました。

さらに、今日最も有望な新企業の多くも創業者により経営されています。Zynga(Mark Pincus)、Facebook(Mark Zuckerberg)、Twitter(Ev Williams)、Workday(Dave DuffieldとAneel Bhusri)、Fusion-io(David Flynn)等です。

なぜこのようなことが起こるのかを説明する前に、2つのデータに軽く触れておきます。

まず、近頃ペンシルベニア大学ウォートン・ビジネススクールが最近のハイテク企業のイグジットの分析を出版しました。事例にはBlackBoard、BladeLogic、Concur、Danger、Liveperson、LogMeIn、Netsuite等が含まれました。50社近くに及ぶこれらの企業を見てみると、創業者CEOは幅広い指標において一貫してプロ創業者よりも優れていました。資本効率(資金調達額)、イグジットまでの時間、イグジットバリュエーション、投資利益率等の指標です。

第2に、ご自分でウォッチしている皆さんに向けて言うと、この現象はハイテク企業以外の業種にも広がっているようです。例えばFelix Salmonは、Fortuneの編集スタッフが2009年11月号にて「この10年間における最優秀CEO」にSteve Jobを選ぶ前に12人の候補者を検討していたと指摘します。その中にはWarren Buffett、Carlos Slim、そしてMartha Stewartがいました。Salmonは「12人(の候補)の中に、取締役会からCEOとして雇われたような人は一人もいない」と指摘します。

もちろんこの法則には例外もあります。目立つところではGoogleとCiscoでしょう(この例外の両社については後ほど説明します)。しかしその証拠は一方的かつ圧倒的です。

根底にある理由

パターンマッチングの観点から言って、私たちが創業者CEOを好むことには一理あります。しかし私が以前の記事で書いたように、パターンマッチングは知識ではありません。では、なぜ偉大なテクノロジー企業は創業者に経営されることがこんなにも多いのでしょうか? またプロCEOが時として成功するのはなぜでしょう?

イノベーションビジネス

テクノロジービジネスは基本的にイノベーションビジネスです。テクノロジーという言葉は語源からして「何かを行うより良い方法」という意味です。結果、イノベーションはテクノロジー企業のコアコンピテンシーとなります。テクノロジー企業は、より良い方法を生み出すから生まれるのです。やがて、他の誰かがより良い方法を思いつくことでしょう。それゆえ、テクノロジー企業がイノベーションを起こせなくなったら、その企業は死んでしまいます。

そのイノベーションとはプロダクトサイクルです。プロCEOはプロダクトサイクルを最大化することは得意ですが、それを見つけることは得意ではありません。反対に、創業者CEOはプロダクトサイクルを見つけることに秀でていますが、最大化することにはそうでもありません。私たちの経験上、またデータでも裏付けられることですが、創業者CEOにプロダクトサイクルを教える方が、プロCEOに新しいプロダクトサイクルの見つけ方を教えるよりも簡単なのです。

その理由は、イノベーションはどんなビジネスにおいても構築するのが最も難しいコアコンピテンシーだからです。イノベーションは、定義からしてほとんど狂っていると言えます。ほとんどの人は真にイノベーティブなアイデアをばかけたものと見ます。なぜならそれが良いアイデアならば、誰かがすでにやっているはずだからです。ですから、イノベーターは当初はフォロワーよりも中傷する人の方が多いことが保証されているようなものです。

Steve JobsがAppleに戻った際のことはすばらしい事例となります。JobsがAppleでの実権を取り戻した当時、世間一般ではAppleは「PCエコノミクス」に殺されつつある、OSとハードウェアを分けなければならない、と言われていました。具体的に言えば、Appleは水平型マーケティング戦略を取って、コモディティ(一般品)ハードウェアメーカー間で競争させる間にオペレーティングシステム(OS)に専念しない限りMicrosoftに対抗できない、ということでした。Jobsの前任者のプロCEO(Gil Amelio)は、これを真に受けました。彼はかの有名なAppleのOSを補完するコモディティハードウェアを供給するMacのクローン製品のエコシステム作りに乗り出しました。

Jobsが戻ってこれらの決断をひっくり返したとき、ほとんどの業界アナリストはJobsは頭がおかしくなったのではないかと思いました。Jobsはすべてのコモディティハードウェアと水平戦略をつぶしただけではなく、極端なまでの垂直戦略を取りました。基本的なハードウェアとOSに加え、アプリケーション(iLife、iWork)や周辺機器(iPod等)を投入しました。小売店まで設置しました。

今日なら、Steve Jobsがおおよそどこの会社にいたとしても、このような過激な舵の切り方をしても許されるでしょう。Appleで成し得た業績があるからです。でも忘れてはいけないのは、1996年にJobsがAppleに戻った際、彼はNeXT Computerの共同創業者兼CEOとして戻っていたことです。NeXTはAppleが5億ドルにも満たない額で買収した末端のコンピューターワークステーション会社でした。彼は有利な状況にはなかったと言っておきましょう。しかし彼には、懐疑派にもめげずにイノベーションを起こそうという、創業者としての勇気がありました

投資家の要件:プロダクトサイクルを見つけるには何が必要か?

さて、Jobsはどこからこの「創業者の勇気」を得たのでしょう? それは一体何でしょうか? 偉大なイノベーターとして不可欠な要素は、一般的な頭の良さの他に3つあると私たちは見ています:

1. 幅広い知識

2. 無形の権威

3. 全力を尽くした長期的コミットメント

偉大な創業者CEOはこの3つすべてを有する傾向があり、プロCEOには欠けていることが多いです。以下がその理由です。

幅広い知識

会社を始めるための独自のイノベーション作るためには、創業者は必要となる技術、競合となりうる他社(過去・現在・未来)、そしてあらゆる種類やセグメンテーションの市場について徹底的に理解していなければなりません。この知識は、巨大な知識のピラミッドが構築されるための土台となります。ここには以下のようなことが含まれます:

採用されるすべての従業員に関する情報、および採用理由

すべての製品および技術に関して下った決断に関する情報

すべての顧客データおよび1日目から生成されたフィードバックに関する情報

コードベースの端的な強みと弱みに関する情報

組織の端的な強みと弱みに関する情報

この情報のピラミッドは、新しくユニークなイノベーション思考を可能にします。この情報を複製することはほぼ不可能です。これがなければ、思慮深い人々はまったく新しい方向に舵を切る会社に賭ける勇気が持てないでしょう。

振り返ってみると、Larry EllisonがSoftware Development Labsをコンサルティング会社からOracleという名のソフトウェア会社に変身させたこともまったく自然なことのように見えます。しかしもしプロCEOだったら、チームや市場、競合に関して十分理解できていたでしょうか? そのような過激な変化を起こせるほどに。

無形の権威

真のイノベーションのためには、しばしば会社創業時の前提条件の多くを捨てることが要求されます。重要な会社であれば、プロCEOにとっては非常に難しいことでしょう。会社のコアとなる信念はそのような前提条件と絡み合っていることが多いです。そのような前提条件はそもそも創業者CEOが作ったものですから、CEOにとっては捨てることはずっと簡単です。現存するけれどもすでに無効となってしまった前提条件が多くの会社を麻痺させてしまった事例が、近頃音楽業界で展開されました。

音楽業界では、その始まり以来常に基盤技術によるディスラプションや革命が起こってきました。実際、今でも広く「レコード業界」と呼ばれているのは、業界自体がビニール盤レコードの発明によりできたからです。業界の最初の数十年間、技術的な限界により1曲の長さは3分を超えることはありませんでした(レコードの溝が薄過ぎれば音飛びしてしまいました)。アルバムというものも、33 1/3回転(RPM)のビニール盤レコードに収まる曲数から生じた形態です。80年代にはCDの発明により業界は大いに活性化され、記録的な売上が発生しました。

このようなダイナミックな歴史にも関わらず、現代のレコード会社の幹部たちはすべてを塗り替えるような一大技術イノベーションであるインターネットを手ひどく見過ごしました。どうしてそんなことが起こり得たのでしょう? インターネットが到来した頃には、レコード会社の初代の創業者たちはすでに他社に引き抜かれたか、引退したか、亡くなっていたかのいずれかでした。新しいプロCEOたちは自分たちのビジネスのコスト構造を推進していた最も基本的な前提条件を手放せなかったのです。具体的には、流通へのコントロールとレコーディングの権利を手放せませんでした。

彼らは現状のビジネスを回すことには長けていましたが、新しいテクノロジーを受け入れることで古いビジネスモデルを危険にさらす勇気も、無形の権威も欠けていました。旧モデルを作ったのがこれらの幹部たち自身だったなら、この過渡期もずっと楽だったでしょう。音楽業界の創業者たちであったなら、古い前提条件を捨てたはずです。なぜならすでに理にかなわない前提条件を信じ続けるなど狂気の沙汰だからです。

反対に、共同創業者Reed Hastingsが経営するNetflixは、すばらしい反例となります。同様の過渡期に直面したNetflixは、顧客がDVDの郵送を望んでいるという古い前提条件を捨て、イノベーションに投資し、すばらしい一連の新サービス(Xbox 360、Sony Playstation 3、Tivo、Wii、接続されたDVDプレイヤー等のデバイスへのビデオストリーミング)を作ることで、スムーズな移行が可能となったのです。Hastingsは自身が古い流通モデルを作ったからこそ、それに縛られなかったのです。

全力を尽くした長期的コミットメント

創業者CEOは、自分の会社への目線が自然と長期的視点になります。会社は彼らのライフワークだからです。会社への感情的なコミットメントの方が、エクイティによる利益よりも強いのです。最初から彼らの目的はすばらしいものを作ることにあります。大きなプロダクトサイクルは投資からもたらされること、最も大きなプロダクトサイクルですらいつかはしぼむことが本能的にわかるのです。一方、プロCEOは比較的短期の目標で動くきらいがあります。彼らは4年で権利が得られるストックオプションや、四半期・年間の業績に対するボーナスという形で報酬を得ています。

イノベーションへの投資は現四半期内には回収できません。通常、年内にも回収できないでしょう。あなたが今年のボーナスを気にするなら、新たな発明に投資をする意欲は湧かないでしょう。費用がのしかかっても、利益を手にできないからです。

どんな本格的なイノベーションも大きな投資を必要とします。事前のキャッシュの他にも、成長の鈍化、悪い評判、既存機能の衰えに伴う社内の不満等がコストとして発生します。私たちは最近、Facebookの創業者CEO、Mark Zuckerbergがいくつかの長期的な賭けに出るのを見ました。彼は、フィード等の何億人もの人に使われている重要な機能を徹底的に刷新しました。またプライバシーやプラットフォーム等の主要なポリシーにも大胆な変更を加えました。彼は何年もの間、ユーザーエクスペリエンスの最大化と整合性のない収入を得ることはしませんでした。

長期的視野に立ってコミットすることで、彼は短期的には途方も無いプレッシャーを自分に与えたのです。多くのメディアが、彼のビジネスへの洞察力やFacebookが有意義な収益を挙げることができるのかに疑問を呈しました。Valley Wag等の下層メディアは、彼の辞任を求めるまでに至りました。従業員はマスコミに対してZuckerbergは会社を得るべきだと漏らし、中にはページビューやユーザーの伸びが一時的に減少したことで会社を辞める人もいました。私たちは今ではこれらの批評家が間違っていてZuckerbergが正しかったとわかりますが、プロCEOだったら、先の見えない長期的利益のためにこのようなリスクを取ったり攻撃に耐えたりしたでしょうか?

理論上は、どんなプロCEOでも困難を乗り越えて偉大な長期的CEOになることはできますが、そのためにはイノベーションにコミットし、前述した3つの性質を身につける必要があります。ここではまさにそれをやり遂げた2人のプロCEOを見てみましょう。

例外を理解する:プロCEOが成功するのはなぜか?

創業者CEOの法則のまばゆいほどの例外2人は、CiscoのJohn MorgridgeとGoogleのEric Schmidtです。2人が上で述べた困難をいかに乗り越え、大きな勝利を手にしたかを見てみましょう。

Eric Schmidt–創業者の良さとプロCEOのノウハウを組み合わせる

Eric SchmidtはGoogleで華々しい成功を収めてきました。彼は元のプロダクトサイクルを最大化しただけでなく、AndroidやGoogle Apps等の重要な新規プロダクトサイクルの制作も監督してきました(元のプロダクトサイクルはサーチを中心に構築されたものですが、偉業を達成したことに変わりありません)。興味深いことに、彼は創業者たちと組んで彼らの知識、無形の権威、および長期的コミットメントを得ることでそれらを成し遂げたのです。明らかな戦略なように見えますが、共同のリーダーシップやコントロールは非常に難しいものです。それがうまくいくためには密なコミュニケーション、非常に謙虚であること、そしていくつかの厳しい妥協が必要となってきます。それをうまくこなせる人などほとんどいません。だからこそ、Eric Schmidtは重要な例外なのです。

John Morgridge—すべて自身で

John Morgridgeもまた、創業者ではないCEOがトップIT企業を作ったもう一つの華々しい反例です。Johnは1988年に会社にとって2人目のCEOとして加わり、1995年に会長になるまでその任務を務めました。JohnがCEOになると、Ciscoは収益を500万ドルから10億ドルまで伸ばし、従業員は34人から2,250人まで増えました。また1990年には同社の上場を導きました。

彼はどうやって成し遂げたのでしょう? 長年にわたり多くのCisco社員と話し、WellfleetやSynoptics等の手強い強豪相手を打ち負かすに至ったダイナミックでイノベーティブなプロダクト・M&A戦略を観察した結果、John Morgridgeはハイテク企業史上最も偉大なプロCEOではないかと私たちは考えています。彼は前述したような性質を創業者と同じくらい、あるいはそれ以上身につけようと精力的に努力しました。彼は賢く、物知りで、タフで、イノベーティブで、勇気があり、また他のプロCEOと違い、伝説級のケチでした。彼は一度、宿泊しているホテルの部屋から自分の車が見えなければ、駐めた駐車場は高すぎだと発言したことがあります。これらの性質の魔法のような組み合わせにより、彼は完全なる無形の権威を手に入れました。彼はプロCEOでも偉大なテクノロジー会社を築き上げることができるという確たる証拠です。同時に、彼は究極の例外とも言えます。

最善のケースで、あなたは次のJohn Morgridge を見つけることができるかもしれません。もし見つけたら、ぜひ雇いましょう! それ以外のケースでは、以下が私たちの投資原則です。もし大きなプロダクトサイクルを見つけた会社にプロCEOを迎えるのなら、そのプロCEOはプロダクトサイクルを最大化することはできますが、次のプロダクトサイクルはおそらく見つけられないでしょう。プロダクトサイクルを探すためにプロCEOを雇うと言うなら、どうぞお気をつけて。あなたの会社はもうすぐお終いです。

創業者CEOはみな重要か?

単純な答えは「ノー」です。CEOとはとてつもないスキルが必要となる立場です。会社が大きくなるほど、要求されるスキルは多くなります。Steve Blankは彼のすばらしいScalable Start-upシリーズでこれらの必須スキルの多くをうまく説明しています。私たちは創業当初からこれらのスキルを備えていた創業者にはほとんど会ったことがありません。

そのため、創業者は会社経営に要求されるスキルを働きながら学ばなければなりません。これは悲惨で、神経が参ってしまうような経験です。数百人の従業員への責任がのしかかった状態で仕事の仕方を学ばなければならないことがどんなに苛立たしく疲労困憊することか、私は自分自身の経験から証言できます。私は、より経験値のあるCEOなら冒すことのない過ちをしょっちゅう冒していました。このような過ちはお金の面でも雇用の面でも高くつきます。

では、なぜ実務をこなしながらCEOのやり方を学ぼうとする創業者がいるのでしょうか? なぜなら、それこそが偉大な会社を築き上げる間違いのない方法だからです。

会社の長期にわたるCEOになる素質が自分にあるかどうか、どうすれば分かるでしょうか? 私たちの経験では、必要な性質が2つあります:

1. リーダーシップ。以前の私の記事、リーダーシップに関するメモ日本語訳)で書いたように。

2. 意欲。CEOになる意欲とは限らず、何かすごいものを作りたいという身を焦がすような、抑えがたい欲求。そしてそのためには手段を選ばないという強い意志。

創業者にこれらの性質があれば、私たちはやってみるよう励まします。もしうまくいかなかったら、次のEric SchmidtやJohn Morgridgeを探すお手伝いをしてあげます。

補足

分析・調査をサポートしてくれた、ウォートン・スクール2010年卒MBAのYujin Chung(LinkedInTwitter)に謝意を表します。

 

著者紹介 (本記事投稿時の情報)

Ben Horowitz

Ben Horowitz は、Andreessen Horowitz の共同創業者兼ジェネラルパートナーの一人であり、New York Times のベストセラーである Hard Thing about Hard Things の著者です。

 

記事情報

この記事は原著者の許可を得て翻訳・公開するものです。
原文: Why We Prefer Founding CEOs (2010)

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