売上予測の目標値を達成することは、なぜこんなにも難しいのでしょうか。営業プロセスの中では、物事がうまく行かないということがよくあります。例えば、見込み客が初めは心を躍らせてあなたの商品への関心をほのめかしていた一方、話がその企業内に回るうちに熱が冷めてしまうという具合です。もうすぐというところまで来ていて、あなたも「確信をもって」商談が成立すると思ったのに、後になって「申し訳ありませんが、競合 X 社とお取り引きすることになりました」と言われてしまう、こういったことも起こり得るわけです。
たった一つの小さなことが誤った方向に進むだけで、あなたの会社が見込んでいる大きな取引が、予測期間内に成立しなくなってしまいます。企業への営業は長期にわたる複雑なプロセスなので（それは法案を議会で通過させようとするのに似ています）、最高の製品と販売員をもってしても、確実に売上予測を達成することができるとは限りません。
営業のプロは、最高リスク責任者、最高財務責任者 (CFO)、最高経営責任者 (CEO) らと同様に、次の2つのうちどちらかの方法を取れば、この状況に対応することができます。それは、コントロールするか、あるいはコントロールされるかです。ここでの「コントロールする」とは、強固な営業、売上予測、取引評価プロセスを整備するということです。これは、あったら便利な、例えば営業の練習といった類のものではありません。あなたの会社をうまく拡大していくために必要不可欠なものなのです。
繰り返しますが、「コントロールする」というのは強固な営業、売上予測、取引の評価プロセスを整備するということです。
これは以前、私が Ben Horowitz とともに Opsware で営業リーダーを務めていた頃の話ですが、四半期末に売上予測を管理する際、私が「24 」の Jack Bauer のようにふるまうのを彼にからかわれるようになったのです。ある四半期には、会社が設定した数字の90%以上を達成するために、最後の2週間で13件の取引のうち12件を成立させなければならない状況でした。Ben と最高財務責任者であった Dave Conte は、その緊迫した期間中はまるで幽霊のように見えたものです。
「Cranney、様子はどんな感じ?」とどちらかに尋ねられれば、「2時間前と同じだよ」と私は答えるでしょう。売上予測の「完了」（すなわち、実際に成立した取引）の欄だけを見れば、喜べるような状況ではありませんでしたが、その予測を厳密に分析すれば、営業プロセスの中にはすでに十分に機が熟している良いチャンスがまだたくさんあることを私は知っていました。それが「Jack Bauer」のレッテルの由来です。つまり、それはあたかも時には難しく不快な質問で、営業チームと見込み客の取り調べを行っているかのように映ったのでしょう。また競争の激しい球技の試合と同様に、予測期間の中で時間を適切に管理するためには、適切な場所、適切な時期に適切な人々を配置することが要求されます。そしてその判断には、並外れた正確さと手際のよさが必要です。しかしまずその前に、戦略がなければなりません。
強固な営業プロセスから始まります
売上予測とは何でしょうか。それはその名の通り、一定期間中に期待される売上の予測です。企業の将来の計画は、売上予測の正確性によって左右されます。
しかし、計測可能でかつ再現可能な営業プロセスなくして、高度に正確な予測方法を手に入れることはできません。後の投稿で営業プロセスについてもさらに共有していこうと考えていますが、今回は、営業プロセスがすでに整備されているとして話を進めて行きましょう。
営業予測は、一般社員か第一線に立つ営業マネージャー、あるいはその両方に、取引成立の見込み率を割り出すよう要請することから始まります。それぞれの機会について具体的な成立期日を付し、それらを売上予測にまとめていきます。この工程は「ロールアップ」と呼ばれています。
しかし、健全な予測を得るためには、ロールアップを表計算ソフトと顧客関係管理 （CRM）ツールに任せるだけでは駄目です。繰り返しますが、それだけでは駄目なのです。優秀な営業マネージャーであれば、問いただし、精度に磨きをかけ、時にはチームに対してその予測のリスクを分散までして、「マネジメントの調整」あるいは「予測の白紙化」 を行います。例えば、8人の担当者をかかえる営業マネージャーであれば、予測全体の総括的な評価を終えた後に、1000万ドルのロールアップを950万ドルにまで調整するかもしれません。
なぜでしょう。それは営業チームが、楽観性、スキル、尺度や任期の程度が異なる人々で構成されているため、不正確なのが当たり前だからです。だからこそ、チームのロールアップを積極的に管理することが強固な予測への鍵となるのです。でもまずは、よくある落とし穴をここでいくつか見てみましょう…
予測の元凶
経験豊富な営業担当者であれば、予測についてもより信頼できる傾向があります…ですが、それは一般的な経験則にすぎません。（例えば、これまでに販売したことのない環境で販売しようとする場合、またはなじみのない製品を販売しようとする場合は、必ずしも当てはまりません。）
予測ロールアップを表計算ソフトと CRM ツールのみに任せることはしないでください!
さもなければ、営業組織の全てのレベルでよくある、予測の誤りに潜むこんな典型例に出会うことになってしまいます。
バラ色眼鏡の Glen は、自分のパイプラインに見えるあらゆるチャンスに関して楽観的すぎます。
耳に垢がたまりすぎているせいか、話のよく聞こえていない Harry は、その予想には疑問を感じざるを得ません。
ごまかし屋のSandy は、悲観主義者だからか、説明責任を追求されることを恐れているからか、常に最後の最後にスターであろうとしています。ですから、彼女は四半期末になるまで取引にコミットすることを拒むのです。
完璧主義の Peter 下士官は、完璧主義すぎて、発注書を手にするまで予測内の取引にコミットすることができません。
手抜きの Keno は、規模の大小にかかわらず、見込み客が彼に微笑むたびに取引を予測します。彼は近道するのを我慢できず、せっかちすぎて、営業プロセスの各段階を通して見通しを立てることができません。
五分五分の Freddie は予測にコミットしたがりません。なぜなら、彼は自分の取引がどの方向に進むかわからないからです。あなたのポケットの25セント硬貨をコイントスした方が、彼の予測よりもいい予測が得られることでしょう!
最後に、全ての営業リーダーは以下の2タイプの予測される取引にも注意すべきです。
「誕生日のろうそく」 この取引は予測に何度も入ったり出たりするので、私たちは記念日ごとにろうそくに火をつけています。では、これらはどのように扱うべきでしょうか。答えは簡単、当てにするべきではありません。成立したら、素晴らしいです。そうなったときにだけ成立済みの欄に入力しましょう。
「ビッグフットの目撃」 これらの大きいけれど、稀な取引は、常に標準より時間がかかります。大きくて複雑なので、取引全体にコミットしないで、一部分だけを予測しておくのがベストです。実際は、このような取引は完全に標準のプロセス外で予測するのをお勧めします。
さらに、大きな取引は多大なリソースを食いつぶし得るので、不相応なリソースの消費に注意してください。売上予測で取引の規模を層分けすることが重要な理由がここにあります。
層分けとバケツ汲み: 成功事例を予測すること
大きな取引は、小さな取引とは異なる評価基準や指標を通常必要とするので、取引の規模によって見込み客の予算権限を層分けすべきです。小さい取引は、特に企業においては、より大きな金額の取引と同レベルの注目を受け、同じようにゆっくりと進行することがあります。初めて「成立させる」取引に取り組んでいるのならなおさらです。（いったん取引を成立させてしまえば、その顧客の購買プロセス、基準、権力構造をもう知っているので、取引を「拡大する」ことは予想しやすいことが多いです。）
こちらは、予測において取引の規模を層分けした一例です。
- 大きな取引: >100万ドル
- 安全圏: >10万ドル-99万9000ドル
- 取引ビジネス: > 9万9000ドルまで
会社ごとに取引のレシピの素はわずかに異なるものの、新たな予測を過去の予測と比較してみると、およそ3、4件に1件の予測された大きな取引が、最終的に同期間中に成立しています。十分な埋め戻しを提供するため、予測された「安全圏」または「大きな取引」ごとに追加で3件の取引があるべきです。繰り返しになりますが、一般社員は大きな取引1つを埋め戻せる3つの取引を持っていないかもしれないので、営業マネージャーが継続してチーム全体にわたる予測を調整か無効化、またはその両方を行い、リスク（または利点）を複数の受け持ち地域に散らすことが重要です。
営業マネージャーは、取引の速度によって、他の評価層を予測に加える必要があるかもしれません。今度は目標市場、顧客の垂直面か規模またはその両方に基づくものです。例えば、グローバル2000企業との取引は中小企業とは異なる速度で展開していくでしょうし、政府や金融業とのチャンスの展開スピードはハイテク業界よりずっと遅いでしょう。
最後に、季節性と見込み客の会計年度予算周期を考慮に入れることを忘れないでください！主要な祝日期間を考慮することは言うまでもなく、バラ色がかった眼鏡の Glen が受け持つ地域の半分が晩夏に1か月休暇を取ることになっていれば、予測中にはサングラスを外すよう思い起こさせる必要があるかもしれません。もしくは、国際的な取引であればアメリカのものとは異なる祝日のカレンダーで動いているということを。
上記全てを理解してしまえば、典型的な予測のバケツには以下のものが入っているはずです。
- 進行中 営業が受け入れた、パイプライン内の各営業担当者またはチームの新規見込み客全て
- ベストケース 最も楽観的な予測と埋め戻しになり得る良好な取引
- コミット 当該予測の期間中におおむね成立しそうなコミット済みの取引
- 完了 実際に成立した取引（成立するだろうと誰かが言った取引ではありません）
でも、そもそもどのように取引を評価しますか。
取引をうまく評価することで、精査のレンズをもう一枚予測プロセスに加えて、予測可能性と実行を大幅に強化することができます。評価は、購入者と販売者の立ち位置を合わせ、二者の力の格差を取りはらうだけでなく、営業チームの位置を定めて実際に予測を実現させます。
「力の格差」とはどういうことでしょう。理想を言えば、販売者と購入者は評価と交渉に同じだけのリソースを割り当て、つぎ込むべきです。顧客の時間と同じくらい大切に、自分の時間を扱わない販売員が多すぎます。でも、販売員は会話の潮時に関しては顧客と同じレベル（それ以上でないとしても）であるべきです!
私がお勧めする予測方法は、もともと1980年代にParametric Technology Corp の営業開発の偉大な人物 Jack Napoli によって作られたもので、「MEDDICC」と呼ばれます。MEDDICC のような明確な評価方法を用いると、営業マネジメントは予測ロールアップ中の各チャンスを迅速に調査分析し、取引成立を確実にする次の手段を指示し、高速度のまたは高価値の取引を優先させることができます。以下、MEDDICC をわかりやすく説明します。予測に関する電話または会議で尋ねることができる、対応する質問例も記します。
Metrics（測定指標） これは、あなたが販売している物がどのように見込み客のビジネスに役立つかを定量化できる測定方法です。あなたの会社がどのように他の顧客のために似たような目的を成し遂げたかについての事前事後の例を必要とします。予測の質問例: 私たち（営業チームまたは顧客、もしくは双方）は、私たちのソリューションへの投資が正当だと説明するビジネスケースあるいは投資利益率を展開しましたか。
Economic buyer（決裁権限者） これは、あなたの提案への資金を承認できる人物を特定すること（通常はこの人は裁量支出が可能でしょう）、そしてその人物と信頼関係を築くことを含みます。予測の質問例: この購買者と相互に合意した、営業期間内に取引するためのプロセスとスケジュールがありますか。
Decision criteria（意思決定基準） これは、各関係者が意思決定プロセスにおいてあなたのソリューションを他の選択肢と比べて評価するのに用いる、正式な必要条件と仕様です。予測の質問例: 私たちは、彼らの技術上の基準と営業上の基準を知り、私たちの提案したソリューションと合致するよう影響を与え、満たすことができますか、またはできましたか。
Decision process（意思決定プロセス） 明確化されたプロセスで、これにより顧客はソリューションを検討、評価、選択、そして入手します。予測の質問例: 私たちは意思決定のプロセスとプレーヤーを理解していますか。予測された期限内に遂行するための時間と政治連携が私たちにありますか。
Identify pain（痛みを特定する）これは、営業面と技術面の両方で、設定された期限内に買い手が行動せざるをえなくさせる痛点です。予測の質問例: 彼らが予測の期限内に取引を完了させるだけの抗しがたい出来事または切迫感とは何でしょうか。
Champion（擁護者） 決裁権限者とは異なり、組織内で権力や影響力があり、あなたのソリューションを伝道し擁護してくれる人のことです。予測の質問例: 私たちの擁護者は誰ですか。あなたはその擁護者を試したことはありますか。彼らは期限内の取引完了をどの程度確信していますか。彼らは競合相手よりも政治力がありますか。
Competition（競争相手） 競争相手の強みや弱み、差別化要因を明確に理解することは、彼らを打ち負かす戦略を得ることにつながります。敵の擁護者が誰でどれほど有効かを理解することも同様です。注意: 競争相手が誰かを考えるときは、見込み客が何もしない、不活発状態を考慮に入れるよう注意してください。「自社開発主義」症候群と格闘している場合や、ただ惰性的に自身でソリューションを構築している場合などです。予測の質問例: 私たちは、割り当てられた期間中に競争相手に勝ったか、または勝利への途上にいますか。
顧客の時間と同じくらい大切に、自分の時間を扱わない販売員が多すぎます。でも、販売員は会話の潮時に関しては顧客と同じレベル（それ以上でないとしても）であるべきです!
これらの質問を越えて、どのようにすれば営業リーダーはこの方法からさらに多くを手にすることができるでしょうか。
四半期を通して MEDDICC を活用しましょう
MEDDICC は、営業プロセスを覆う評価方法で、営業プロセスそのものではありません！パイプライン内のある取引に割り当てることができる文字（M、E、D、D、I、C、C。順序は問いません）が多くなればなるほど、期待される期限内で取引を成立させる見込みが高まります。各四半期が進むにつれ、あなたが予測の健全性を評価する際には、より多くの MEDDICC を取引に振り当てることができるはずです。四半期末に近づけば近づくほど、あなたが予測した取引はより多くの文字について明らかにしているはずです。
リソースには常に制約があるので、取引を評価するための適切な質問をしない営業担当者には注意しましょう。成功を確実にするため、さらなるマネジメントの注目や技術的なリソースを欲しているのであればなおさらです。しかし、MEDDICC の手法を用いると、 営業マネージャーはより速く真実を捉え、営業チーム全体において、いつどこにリソースを配置するべきかをより理解することができます。
それらの「適切な質問」例はどういったものでしょうか。次のようなものであるべきです。あなたが特定した痛みは十分に激しいものですか。意思決定プロセスを理解しているとあなたが言うときに、必要とされる承認が何か正確にわかっていますか。あなたは様々な意思決定者のために様々な購買基準を説明し、強い影響を与えましたか、等々です。
売上予測に関する電話で MEDDICC を使いましょう
営業担当者マネージャー Anastasiya は自分の予測に関していい気分になりたいかもしれませんが、最高経営責任者、取締役会、投資家に対して、さらに他の全ての人に対しても、営業副社長が Anastasiya の数字の最終的な責任を負っています。アイスピックで耳垢を取り除きながら、担当者の言い分に圧力テストを行って真実を聞き出すことが、よい営業マネージャーの仕事です。政治的に正しいようには思われませんが、時にはちょっとした拷問が真実に辿り着くための唯一の方法となります。
私は通常、四半期を通して週1回の予測に関する電話を、なるべくなら毎週金曜日に予定することを勧めます。そうすることでチームは、週末の間にビジネスについて冷静に考えることができます。四半期が進むにつれてペースを速める必要があり、毎日、さらには必要であれば1時間ごとのチェックインを行います。
もう一つの鍵となる戦略は、取引チームを配置すること、例えば法的、財務的リソースなどです。「戦いの部屋」での交渉、取引条件、収益認識のスピードアップに貢献します。締切に近づいてくると、些細なこと全てが長い道のりとなってきます。
MEDDICCを CRM の基盤に取り込んで自動化しましょう
あなたはまだロールアップを CRM から引き出して、それからマネジメントの調整を表計算ソフトで適用しているのですか。2016年です！営業プロセスと予測方法をCRMに直接組み込みましょう。
ボックスに入力されたものをそのまま使わないでください。カスタマイズしましょう。いっそのこと、あなたの CRM に追加できる予測パッケージを手に入れてもいいでしょう。（Aviso といったカスタマイズ予測ソリューションをお勧めします。ロールアップと調整プロセスの自動化ができるので、売上予測を効率化できます。）
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Opsware に話は戻り、四半期末です。私たちが12件の取引を進める間、Ben と Conte は心臓をバクバクさせていましたが、大丈夫だと私はわかっていました。私は素晴らしい営業マネジメントチームを採用しましたし、チームが分担、支配しながら営業と予測のプロセスを実行するのを見てきました。どの四半期でも、私たちはマネジメント責任を割り当て、主要な取引には経験豊富で客観的な目を確実に向け、適切な時期に取引に着手し、進めてきました。
残り2日となったとき、私は現場から戻り、2日間の訪問にやって来たヨーロッパの大銀行をもてなしました。この時まで、Ben と Conte はどういうことかと私にあきれていました。「残り2日でまだ10-15%しか完了していないのか。いったい何をしているんだ」と彼らは尋ねました。「John Elway を演じているのさ」と私は答えました。（当時、全米フットボールリーグのクォーターバック Elway は、「ザ・ドライブ」を始めてチームの陣容を整え直し、土壇場の勝利へ導くことで有名でした。）
Ben と Dave は Oakland Raider の大ファンだったので（Elway は Denver Broncoでした）、私がこう言うのを聞くと、ますますイライラを募らせるだけでした。でも私は、Elway はキャリアの中で47回「カムバック」勝利に導いたこと、私たちはその銀行の取引で最強の競争相手にタッチダウン3回の差で負けつつあることを彼らに念押ししました。その取引は今四半期には成立しないだろうと私は彼らに言いました。「でも来四半期には、48時間以内に手中に収められると思う。」（このことがわかっていたのは、当四半期に2度ヨーロッパに行ったものの取引が遅くなるだけだったからです。当四半期に成立させようとしたら取引を失うことがわかっていました。）
では、私たちがうまくやってのけた最後のプレーは何でしょうか。私が「Elway を演じている」間、残りのマネージャーたちは、全米フットボールリーグの、「ザ・バス」として知られるもう一人の偉人 Jerome Bettis を真似て、2日間で11件のレッドゾーンの取引に一撃を食らわせました。はい、正しく読めています。11件です。2件の取引は落としてしまいましたが、私たちは埋め戻しの取引を前に進めて育て、四半期の数字を達成しました。銀行に関しては、私たちは競争相手を抑えて翌四半期に何百万ドルもの取引を成立させました。そしてその取引は最終的に、ヨーロッパで最初期の事例になるような顧客（lighthouse customer）をもたらしたのです。
著者紹介 (本記事投稿時の情報)
記事情報
この記事は原著者の許可を得て翻訳・公開するものです。
原文: Control, or Be Controlled: Sales Forecasting Done Right (2016)
