データサイエンスマネージャーの役割 - FoundX Review - 起業家とスタートアップのためのノウハウ情報

インパクトを生み出す
世界クラスのチームの構築
まとめ

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データに基づく企業を構成する要素 (日本語訳) で私たちは、データ駆動型企業を構築するために必要なことについて話しました。すなわち、インパクトとデータ駆動型文化に徹底的に注力することです。私たちは、データサイエンティストの役割（日本語訳）やさまざまなデータサイエンスの代表例、また、インタビューを通じてそれらを収集する方法（日本語訳）、データサイエンティストのキャリアパス（日本語訳）について話し合いました。個人の最も優秀な貢献者を適所に配置していたとしても、持続可能で業績良好な組織は、優秀な経営者がいることで成立するとも言えます。この投稿で私たちは、データサイエンスのリーダーたちの最も重要な2つの責任についての話題を掘り下げます。その2つの責任とは、インパクトを生み出すことと、世界クラスのチームを作ることです。

インパクトを生み出す

インパクトに焦点を絞る（日本語訳）ことは、データ駆動型企業を成長させる唯一の現実的な方法です。インパクトに重きを置くためには、インパクトを理解し、定義し、さらに、そのインパクトを発揮するのにふさわしい環境を作り上げることが必要です。これがデータ担当チームのマネージャーの仕事です。

データ担当チームマネージャーは製品の成功（日本語訳）を定義し、インパクトを客観的に量化、測定、追跡するための正しいゴール、メトリクス、過程を設定することによって、インパクトに焦点を絞ります。これがなければ、会社はデータを情報源とする経営方針の決定が非常に難しく、その可能性を最大限に活かすことが非常に困難になります。一般的には、インパクトは、私たちがメトリクスを動かす時、かつ / または、製品や過程に影響を与えて変化させる時に生じ得ます。究極的には、優秀なデータ担当マネージャーを識別するリトマス試験は、その担当チームが製品を目に見えて改善してきたかどうかです。

インパクトを最大限のものにしようとする時にマネージャーが考慮すべきいくつかの事柄をここに挙げます。

適切なメトリクスとゴールを設定しましょう——適切なメトリクスを選んで適切なゴールを設定したら、柔軟な姿勢でいましょう。

虚栄のメトリクスを選択してはいけません（日本語訳）。測定可能で適切なメトリクスを選ぶことはインパクトの発揮には不可欠です。虚栄のメトリクスを選べば、チームの気分はよくなる可能性がありますが、本物のインパクトは生まれません。
適切なゴールを設定しましょう。インパクトの発揮は適切なゴールの設定によって達成されます。適切なゴールは達成できますが、簡単ではありません。達成率50/50の高めのゴール（達成の可能性率が50％のゴール）（日本語訳）を設定することは、しばしば成績のよいチームの可能性の範囲を広げるよい方法となり得ます。
柔軟な姿勢でいましょう。製品の進化は目まぐるしく、近頃では産業界全体の進化も然りです。データ担当チームマネージャーは、自分のチームのメトリクスとゴールを採用して対応させる際には器用でなくてはいけません。

インパクトを定義しましょう——投入する資源よりも成果に焦点を絞ってください。変動と進歩を間違えてはいけません。一人当たりのインパクトが高いチームに投資しましょう。

インプットではなく成果を重視しましょう。データ担当チームマネージャーの役目は、インパクトを生むすばらしい仕事環境を育むことです。興味深い仕事も行動に移すことのできる洞察もインパクトとはなりません。本物の変化をもたらす洞察がインパクトとなります。マネージャーは、最終的に肯定的な変化をもたらし、それを結果的に本物のインパクトにする責任を、分析家に負わせなければなりません。熱心な仕事ぶりなど、インプットが重要なのは、よい労働文化を創出するという点に関する限りです。けれども、これが常にインパクトに結びつくとは限りません。
進捗のための活動とインパクトを間違えてはいけません。活動はインパクトとは違いますが、多くの人がこの2つを混同しています。マネージャーは、自分のチームに断固としてインパクトを重視させ、手間がかかるだけの仕事を抱え込ませないようにする必要があります。
一人当たりのインパクトに注力する——優れたデータ担当チームマネージャーは、平凡な能力を持つ大きなチームを作ることではなく、質の高い才能の持ち主を雇用すること、ハードルを高く設定すること、才能ある人たちを正しいゴールに取り組むよう配置することに注力します。組織のリーダーは、なるべく少人数で最大のインパクトを創出することを奨励すべきです。

適切な過程を用いましょう——少数の明確な処理過程にてこ入れをし、インパクトを最大限にするために、幅広さではなく深さを重視しましょう。自明の理のようですが、必要な処理過程の数を最小限に抑えることは、最大限のインパクトを創出するのに役立ちます。仕事の質の向上、チームワークの向上、知識の共有の過程はすべてよい例です。

少数のことをとても上手くこなしてください。インパクトに本当に効果があるのはほんのわずかな事柄です。インパクトにおいてはすべてのことが同等ではありません。本当に針を進めることができるのは、トップに位置するわずかな事柄だけです。結果として、ほとんどの場合において、インパクトはいずれかの個人（またはチーム）が達成した数少ない重要な事柄の総合的なインパクトによってのみ判断することができます。マネージャーは、チームの人員が手を広げ過ぎないように、また、彼らの行なっていることがインパクトを発揮するように、万全を期する必要があります。
インパクトの小さいプロジェクトをやめましょう。マネージャーは、インパクトの小さなプロジェクトをやめることによって、大きなインパクトを持つプロジェクトが時間とリソースを自由に使えるようにし、士気と生産性を高めることができます。あるいは、最初からインパクトの小さなプロジェクトには取り掛からないことです。

ふさわしい人々に投資しましょう——最も有能な人材が最大のインパクトを発揮します。優れたマネージャーは最善の人材を雇用し、適材適所を実行します。

マネージャーは、最も優秀な人材を特定し、採用しなければいけません。そして、その人材を最もインパクトの大きな最も難しい問題の解消に充ててください。
マネージャーはまた、自分のチームの人員が常に一層高いレベルの問題解決を行なって業務を遂行できるように、彼らの成長に投資しなければいけません。違うレベルでの業務遂行を助けることで、より大きなインパクトを発揮することができます。例えば、ある領域の分析をとりあげ、別の領域に応用することで、チームの人員のインパクトの範囲が広がります。

世界クラスのチームの構築

私たちは、世界クラスのチームの構築（日本語訳）に関する前回の投稿で、強力なデータ担当チームの構築のために最も重要な3つの要素——人々、文化、プロセス——を提案しました。私たちは、ここで、世界クラスのチームを作るマネージャーの役割に少し目を向けます。マネージャーは、質の高い仕事を提供することによってすばらしい製品を作っている持続可能な満足度の高いチームを構築しなければいけません。広義には、データ担当チームマネージャーは4つのことに重きを置いています。

メンバーの管理——チームにはふさわしい人がいますか？彼らは満足していますか？彼らは指導を受け、成長していますか？
卓越性の発揮——チームの全員が自分たちのインパクトを最大限に発揮していますか？
チームの拡大——チームは長期的にどのような発展を遂げる必要がありますか？
製品リーダーシップ——マネージャーは、製品構築のために最善の指示を出していますか？

人材の管理

マネージャーの役目で最も重要なのは、自分のチームのメンバーが熱意をもち、満足しており、インパクトの大きな仕事に注力しているという状態を維持することです。最も大きなインパクトと驚くような製品があったとしても、不満のある従業員ですばらしい会社をつくることはできません。

従業員の幸福度を維持しましょう。多くの企業が定期的に従業員の調査を行い、自社の従業員の幸福度を評価しています。組織の健全性、従業員の福祉、マネージャーの効力、企業の使命への貢献度についてなどです。これを含む他の種類のフィードバック（定期的な連絡、正式なレビュー）は、チームの人員が自分の役割、チーム、会社に満足しているかどうかを示すメトリクスです。フィードバックの仕組みはまた、機能しているものとしていないもの、改善の必要なもの、自分のチームの人員のために推奨すべきものについてのメトリクスもマネージャーに提供します。
活発にチームの人員に助言し、指導してください。マネージャーは、最終的には、自分のチームの人員の福祉と成長に責任があります。彼らは、自分の管理する有能な人材が成長するために、正しい指導と指導の機会を提供しなければいけません。これらの機会は、それぞれの従業員の興味と成長の見込みを前提として、それぞれに合わせたものでなければいけません。
チームを刺激し、士気を高めましょう。理想的には、すべての従業員が毎朝、熱意をもって出勤するべきです。マネージャーの仕事は、そのような環境を作るために信頼を築き、刺激的な展望でチームを導くことです。従業員は、自分のしていることを心から楽しんでいるため、熱意をもって高い業績をあげます。
障害物を取り除きましょう。最高の人材と一緒に働く場合は、従業員が重要な事柄に集中でき、事務処理や手間がかかるだけの仕事に邪魔されないような環境づくりが必要です。単純に聞こえ、自明の理のように見えますが、障害を取り除くことは従業員の福祉を向上させるためのもっとも簡単な方法の1つです。
チームの優先順位の決定を手助けしましょう。優れたマネージャーが持っているもう一つの有益な技能は、チームの人員が自分たちの仕事に優先順位をつけるための枠組みを提供することです。最近では、製品開発者は、試して学ぶという文化を受け入れています。その気風においては、進展のために素早い変化は不可欠です。変化の速い環境での過剰なタスクが優先順位の決定を不可欠なものにしてきました。マネージャーは、チームのそれぞれの人員の優先順位の決定そのものを手助けするのではなく、優先順位の決定を可能にする枠組みを提供するのが最も有益です。一般的に、新たな提案を執行するためにかかる時間や収支への影響、タスク完了のために必要な（かつ利用可能な）リソース、特定のタスクを行うための機会費用はすべて、優先順位の決定においては重要な検討事項です。
分析の質。分析が完全に終了する瞬間は決してありません。分析を深く掘り下げる前に、具体的な適用事例のために必要とされる分析の質を知っておくことは有益です。戦略を促進する際に方向性を示す助けとして提供される分析は、それほど厳密である必要はありませんが、これとは対照的に、収支報告のために行われる分析は、隙のないものでなくてはいけません。マネージャーは的確な判断力を持ち、必要なものについての分析を明瞭にする必要があります。
ワーク / ライフバランスへの支援。マネージャーは、チームの人員が消耗し切らないようにしなければいけません。優れたマネージャーは、自分のチームの人員の仕事量と生活に関する全般的な必要性を把握しておく必要があります。会社が有能な人材を失わないように、マネージャーが従業員を別のチームに移動させたり、その役割を変えたりすることを検討しなければいけない場合もあります。
学びと発展の機会を見つけましょう。従業員は自分の職業について、楽しく、学びがあり、進歩していると感じていればその会社にとどまります。それぞれのチームの人員にとって適切な学びと開発の機会があれば従業員の長期的な確保に役立ちます。

卓越性の発揮

業績の質を犠牲にして成長すべきではありません。組織が、成長とチーム確立の過程を経て高い業績をあげる文化が必要です。理想的には、すべての従業員は自分たちの行動すべてが卓越したものとなるよう、努力すべきです。全員が、卓越性がどのようなものかを明確に把握し、自らに対して、かつ、お互いに対して高いレベルの卓越性を要求すれば、結果として、会社の業績は堅固になります。この文化を浸透させ、ハードルを設定するのはマネージャーの采配次第です。

高いハードルを設定しましょう。卓越性の文化を促進するためには、マネージャーは高いハードルを設定しなければいけません。高いハードルとは、絶対的な観点では、常に1%しか達成していないという思考様式を培います。しかし、相対的な観点では、1年前と比較して現時点の方が多くを達成していることになります。これは成長し、進化しているという感覚をもたらします。
慢心して努力を怠ってはいけません。継続的に向上する文化を確立することは、卓越性に重きを置く業績の高い組織には欠かせません。成長の思考様式を備えたある種の個人（最高の人材）は、卓越性を発揮するために常に努力することで直面する挑戦を好みます。
よい分析家をすばらしい分析家に変えましょう。いくぶん直感に反しますが、マネージャーは、すべての部下に対して同じように時間を使うべきではありません。そうではなく、極めて優れた人材には投資する時間を多く割り当てるべきです。これらの優秀な従業員はすばらしい分析家や将来のチーム / 会社のリーダーになる可能性があります。優れたマネージャーが注力すべきなのは、彼らをよい分析家からすばらしい分析家に変身させ、それにより彼らの限界を押し広げ、卓越性を発揮させることです。
卓越性のために正しい過程を実施します。卓越性を高め、チームを拡大するために過程は有益です。監督、指導、コード審査、分析的評価など、マネージャーが卓越性を高めるために活用できる過程は複数あります。分析的評価については、複数の人々の集合知は、どんな人であろうと、1人の人物よりも格段に優れています。製品分析は依然として萌芽期の分野であるため、すばらしい分析とは何かを決める過程があり、かつ、高いハードルの設定と質の向上に重きを置いた複数の人物に、分析を評価してもらうことは有益です。特にどのような分析でも、ブレインストーミングの段階で早めにミーティングを行い、分析がほぼ終了した段階で最終的にミーティングを行うことは、分析を見直す上で貴重なポイントとなります。
卓越性の文化を浸透させます。卓越性の文化は、他の人との競争よりも自分との闘いによって推進されます。他の人との競争は信頼関係を崩壊させ、時間の経過とともに有害な環境が出来上がってしまいます。フィードバック、自己意識、自分との闘いの文化によって、卓越性と高いハードル設定が重んじられる環境を作り出すことができます。
適所適材を実践します。自分の得意なことをしていて、自分のしていることが好きな場合に、人は最高の業績をあげます。これが、適材適所が重要な理由です。マネージャーは、万能主義に基づいた取り組みではなく、従業員が熱意を持っていること、得意なこと、ゴールとしていることを特定し、彼らの技能、能力、興味に合う役割を与えるべきです。
分析の質。分析が完全に終了する瞬間は決してありません。分析を深く掘り下げる前に、具体的な適用事例のために必要とされる分析の質を知っておくことは有益です。戦略を促進する際に方向性を示す助けとして提供される分析は、それほど厳密である必要はありませんが、これとは対照的に、収支報告のために行われる分析は隙のないものでなくてはいけません。マネージャーは的確な判断力を持ち、何が必要かについての分析を明瞭にしなければなりません。

製品リーダーシップ

データ担当チームマネージャーは、2つの任務があります。機能の任務と製品の任務です。機能の任務に就いている時の仕事は、分析をできる限り最善のものにする方法について考えることを含みます。製品の任務に就いている時の仕事は、製品を最善の方向に向かわせる方法に取り組むことです。分析マネージャーが経験を積むにつれ、彼らは製品マネージャーのようになり始めます。彼らはまた、分析組織全体の拡大にも参加します。経験豊富なリーダーと若いリーダーを区別するのは、製品および組織を統率する力における差です。製品開発に関していえば、データ担当チームマネージャーの役割は、製品戦略を動かし、計画を設定し、機能のリーダーから製品リーダーへと成長することです。

製品戦略を動かします。マネージャーは、製品戦略や展望の形成、アイデアの促進、チームのコンセンサスの確立に参加すべきです。データを用いて戦略を促進することのできるマネージャーは、機能自体の価値を高めるでしょう。経験豊富なマネージャーは、複数の領域を見渡すことのできる独特の地位にあるため、それらの領域同士がどのようにつながっているかを把握し、改善のために戦略的な領域を提案する責任があります。例えば、顧客の定着が成長を促すことを示すデータを利用し、結果としてコンテンツを増やすことを推奨するのは、データ駆動型戦略の例です。
機能横断的な仕事を持ち、促進します。マネージャーは経験豊富になるにつれ、機能横断的な戦略に対して責任を持ち、それを促進する必要があります。これは、彼らが単なる機能的なリーダーから製品リーダーへと変わることを手助けします。
製品についての計画を設定します。分析の活動で最も強調されるものの一つが製品についての計画を促進することです。データサイエンティストは概して、興味深い分析を行うことに秀でています。その興味深い洞察を、開発のための計画に結びつくような行動可能なものに変えるためには、別の腕力が必要です。これには、データ担当チームマネージャーが個人的な指導や、データサイエンティストの発展に役立つ適切な過程の構築に投資する必要があります。

チームの拡大と組織的統率力

チームを拡大させることは科学というよりはアートです。卓越性と執行に注力する幸福なチームを育むこと、つまり、インパクトを最大限にする方法で優先順位を決定することは、強力なチームを長期的に持続させる唯一の方法です。ここに、マネージャーが自分のチームを拡大しようとする時に検討すべきいくつかの事柄を挙げます。

最適な組織構造。組織構造はチーム拡大にあたって強力な役割を果たします。個人の貢献者がほとんどおらず、マネージャーが多すぎる場合、あるいは、その逆の場合、長期的には失敗してしまいます。採用の間隔がなさすぎたり、空きすぎたりするのも問題です。データサイエンティストとデータエンジニアの比率に加えて、データサイエンティストと製品マネージャーの比率が確実に最適化されているようにするためには、慎重に考え、洞察することが必要になります。現在と将来の両方の必要性を考慮した上で組織構造を慎重に考えることは非常に有益です。
先見の明のある人と戦略家を発展させる。成長する企業に関しては、先見の明のある人、戦略家、業務遂行者が必要です。先見の明のある人は、大きく物事を考えることができ、企業が目指すべき魅力的な理想像を描くことができます。彼らはまた世界の動きや製品の変化、人々の行動を明確に伝えることができるだけでなく、会社の製品や使命が、彼らの描く理想とどのように結びつくのかを明確に使えることができます。戦略家は、絶えず会社の方向を発展させることができます。マネージャーの役目はこれらの人々を特定し、発展させ、彼らのインパクトを最大化することです。
実行を重視します。企業が失敗する一般的な理由は、理想像の欠如ではなく、むしろ、それを実行しないことです。真に成功する企業になるためには、優れた業務執行者が必要です。業務執行者がゴールに向かって理想を支える計画を実行します。彼らは業務を遂行し、すばらしい仕事の文化を構築して、製品が最小人数の従業員で時機を逃さず、最高の品質で作られるように万全を期します。
未来のリーダーを特定し、成長させます。次世代のリーダーのすべてでないにしろ、一部は、社内の出身でなくてはいけません。アーリーステージにおいてそのような従業員を特定することと、未来のリーダーになるために必要な支援と指導を提供することは、マネージャーの役目です。
データ担当チームの少なくとも4分の1が、チームを支えることのできる優れた人材で構成されるようにしましょう。どのようなマネージャーであっても、一流の人材を雇用し、維持することに注力すべきです。そうした一流の人材の配置が、チームの未来を左右します。彼らの姿勢は伝染しやすく、彼らがハードルを高く設定すれば、周囲の誰もが向上します。彼らはまた、マネージャー自身が向上し、製品リーダーに変わる助けにもなります。
作戦ノートを開発します。偉大なマネージャーを識別するリトマス試験は、過程をいかに上手に活用し、複数の自立するチームをうまく成長させるかです。1つのチームもよくすることができないのに複数のチームを作り上げることは、決してよいアイデアではありません。真新しいチームやプロジェクト、焦点となる領域の特定を手助けしたり、それらのアイデアを執行するために必要なチームを構築したりするためには、作戦ノートのように、多くの状況で利用可能な枠組みの開発が必要です。
分析の文化。データ分析は萌芽期の領域であるため、データ担当チームマネージャーは、文化や組織の変化を絶え間なく創出する必要があります。そのような変化は、社内の分析機能の全体にわたって影響を及ぼす必要があります。