優れた営業職を採用するための無駄のない方法 (Lars Dalgaard)

ほとんどの面接の場面において、奇妙な、ときには憂慮すべきアンバランスをしばしば見かけますが、それはひとつの言葉に集約されます。力関係です。力を持つ者と、持たない者。通常は、力を持つのは面接官のほうです。職に就けるかどうかを決定するわけですから。他方、自分がその職の最適任者だという自負をもち、それを裏付けるように多くのオファーを受けている志願者もまた、そのような力を持っているかもしれません。そして面接の間、平然として尊大な、ときには無礼ともいえる態度をとることにもなります。

どちらか一方、あるいは双方が自我に執着したとたんに、この力学により、(共に仕事をすることについて、また自分たちよりも大きなものの一部となることについて話し合うという)とても人間的な体験であるはずだったものが人間性の欠如したものになってしまいます。私はこれは問題だと思います。営業スタッフを雇う場合はなおさらです。なぜなら、「面接」とは情緒的な契約であるべきだからです。それは双方にとって、その会社に勤める間(さらにはその先までも)の長期間の期待と結果を支配する契約なのです。

この力学は、営業部門の採用の場合にはさらに増幅します。営業職には不必要な男性文化があまりにも長く存在しており、営業スタッフはさすがにその道の専門ですから面接官を説き伏せることができてしまうのです(結局のところ売り込むのが彼らの仕事ですから)。そしてもし面接官が営業職の経歴や情熱を持つ人物だった場合、双方がくだらない会話をしてしまうというのもよくあることです。2人ともただ座って話し込んだり、お互いを推し量ったりするだけ。その場で感じた相性からさらに踏み込んで、実際にその会話を生かして仕事の向き不向きを判断するところまでいきません。

営業職の面接におけるこのような展開は、誰の利益にもなりません。そしてこれは始終起きていることです。営業スタッフは採用されてから数週間から数か月で辞めてしまうことが多く、会社は貴重な販売収益を失います。そして関連するデータが面接に欠けているために、誰もが長期ではなく短期の適任者を選ぶことになってしまいます。さらに、失望させ、やる気を損ないます!

そこで、営業職の面接方法や伝説的な人材を採用する方法について、私の考察を以下に示します…

データから始める:くだらない会話を一掃するスプレッドシート

「彼女は本当に強いし、素晴らしい人です。あなたもきっと彼女を気に入るでしょう」。志願者の面接に関する会話は、ほとんどこのように始まります。特に、あなたが採用担当者と仕事をしている場合はそうでしょう。しかしその「彼女」が数字を達成できないのであれば、私が彼女のことを気に入っているかどうかなど関係ありません。私が知りたいのは、その志願者の経歴が会社が求めているものと一致しているかどうかです。その人物は商品を売ることができるのか? 私たちが必要とする頻度や平均的な取引規模で売ることができるのか?

実際には四半期もクリアできずに、良さそうに聞こえるけれど実際には辻褄の合わない話をしているだけかもしれません。どうしてそうでないと言えるでしょう。営業職の人は多くの取引からよい例だけを取り出し、とても見栄えよく話すことができます。頭の中で彼らを判別したり、その話は実際に筋が通っているのか、それともその人物が数年間たまたま幸運だっただけなのかを判断したりすることはできないでしょう。

しかし、これらの疑問に答えを出すことはできません。なぜなら多くの面接は特性を説明することから始まるからです…データではなく。だからこそ私は、その代わりにキラースプレッドシートから始めるとよいと信じるのです。

面接の前に、志願者に対してW2フォーム(前年の給与明細)の提出と、その内訳の記入を求めるよう採用担当者に言いましょう(あるいはあなた自身が要求しましょう)。営業職だった期間の歩合給も含めた明細です。そのデータを年ごとか、できれば四半期ごとにまとめ上げた後、成立させた取引の数値を計算するのです。そして、スプレッドシートを照らし合わせ、彼らの契約金額の平均値と中央値を出しましょう。こから往々にして、外面的に光が当たっていたものとは違った姿が描き出されます。それはまるでX線写真のようです。即座に、彼らの業績にまつわるパターンが現れます。優れた業績を一貫して上げているのか、運に恵まれた一発屋なのか。これが、御社の特定の事業や力学において成功する可能性を見極めるための判断材料となります。

スプレッドシートで計算する代わりに、単に志願者に尋ねればいいと思われますか? 人は、特に営業職の人間は、聞いて欲しいことしか言わないものです。嘘だと言っているわけではありませんよ! たいていの人は、最良の、最も際立つ情報を記憶に留めているものなのです。ただそれが、必ずしも代表的な情報とは限りません。あるいは、彼らは取引の平均金額を話してくれますが、それは中央値や、契約数の実際の幅、長期の契約数の分布ほど興味深い情報ではありません。

営業職を雇おうとしている事業規模の大小にかかわらず、さらには相手が再販業務であろうが、このデータは明確に知っておく必要があります。それが会話を一変させるでしょう。これは面接の一時しのぎの「コツ」のような質問ではありません。彼らの取引金額が多くの小規模取引に基づくものか、少数の大規模取引に基づくものか分からなければ、これらの数値が組織内で営業担当者にとって死活的なものになるかもしれません。

製品や市場によっては、1日に5件の契約(1000~2000ドル規模)を成立させるような、量で勝負する人を必要とする場合もあるでしょう。別の製品や市場では、1年に1件の契約をまとめられる人を必要とする場合もあります(総額2000~3000万ドル規模の取引だからこそ成り立つのですが)。SuccessFactorsには双方の取引規模があり、多くの異なる営業チームが担当していました。それぞれ非常に異なる経験を必要とします。そのスキルにはほとんど重なるところはありません。大成功を収める会社には両タイプの交渉役が必要であり、手遅れになる前に見極める方法を知る必要があります。

無駄(ブルシット)な会話が一切ない面接を実施する

シリコンバレーの多くの面接では、「メンサ」には加入できるかもしれないけれど、それ以外においてはほぼ意味のない、自己宣伝目的の、ばかげたひっかけ質問があふれる事態となっています。あるいは、ただナンセンスな言葉をやりとりしているだけかもしれません。市場が彼らのように浮かれている今、基本的な部分を見落としたまま誰もが一刻も早く人材を雇い入れてしまおうとしているようにも見えます。

しかし、永続的なものの構築を犠牲にして10人の営業担当を急いで雇い入れても、それは後々跳ね返って悩みの種となることでしょう。私もそのような状況を許したことがあります。だって、もちろん「臭い」息でもしているほうが、まったく息をしないよりもましでしょう、違いますか?

違います。

企業にとっても志願者にとっても最悪な結果は、どちらかが過大な売り込みをしたときに起こります。これは規律を保つのが極めて難しいことです。しかし自分がつくろうとしている企業の堅牢さや競争性において、重要な違いを生み出します。

会社側が過大宣伝をした場合、新たに雇われたその志願者は1日か2日働けば、自分が言葉巧みに乗せられたと気づくでしょう。たとえ彼らが会社に残ったとしても、適切な人材が自社にいないことになります。きまりの悪さや、元の職場への復帰や権利を失うことの恐怖、そして良い面もあるため(「会社は成長しており、誰もがここにいたがる」)、多くの場合は残ります。全員の力が必要です。それならば、なぜ過大宣伝するのでしょう。多くの会社は他社に勝つためだとう言うでしょう。しかし、そこに問題があります。会社にいるべきでない人を抱えている状態では、真に競争に勝つことはないでしょう。

志願者が過剰な売り込みをしている場合、1・2週間のうちに暴露するでしょう。その時点でよくて周辺に追いやられるか、最悪の場合には就業後3・4週間で解雇されます。いずれにせよ、それに伴う不必要な汚名を回復させるのは困難でしょう。ほぼ間違いなく、会社よりも新規雇用者にとって痛い結果となります。その理由は以下のようなものです。1) 自分の経歴に傷が付く。2) 何かを約束しながらその期待に沿えなかったためという、心の空洞に対処しなければならない。3) この先推薦してくれる人や、応援してくれる人(家族や友人、担当から外れることになった顧客、自分を雇ってくれたり、会社につなぎをつけてくれたりした信頼できる人)に起きたことを説明する必要が生じる。4) 次の仕事を探すのがいっそう困難になる。

しかし先に述べたようなデータを元に面接を始めれば、無駄な面接が、たちまち豊かで地に足のついた対話に変わります。特に志願者があらかじめスプレッドシートに記入済みであれば、最初の5分で挨拶と主要ポイントを済ませた後、残りの55分でもっと深みのある堅実な話をすることができます。その対話はずっと人間的で、短期のみならず長期的に実りあるものとなるでしょう。そして、双方があまり検討したことのない、興味深い道が様々に開かれることになります。なぜならこれまでの面接では、たいていの営業スタッフは面接官に感銘を与える数字を思い出すのにとても忙しく、他方で面接官は頭の中で誤ったモデルを構築するのにとても忙しかったからです。

キラースプレッドシートを使った手法では、そのようなエネルギーや頭の空間を解き放ちます。さらに、営業担当者を雇うことについて真剣に考えているならば(会社にとって戦略・戦術的に本当に重要な戦力にしたいのであれば)、この手法は、これまでの面接に何らかの物足りなさを感じていた営業担当者たちを動機付け、満足感を与えることでしょう。

スプレッドシートへの記入を好まない人がいたらどうすればよいでしょう? あるいは、スプレッドシートなんて手に負えないと感じているとしたら(「私はカリスマ的な営業の重鎮だ、なぜこんなシートに記入して自分を貶めなければならないのだ」)? 私ならこう答えます。「それなら志願してくださらなくて結構です」。私はこの手の反応を耳にするとクスクス笑ってしまいます。あるいは、この段階ですでに逃げ出した候補者たちのことを思い起こします。危険が回避されたのです。

勝ち残る候補者たちは誇りをもって自分のデータを開示し、透明性あるその場所から語ることを学ぶものです。一見データに基づいた対話のように思えますが、面接を通じて双方が強い情緒的なつながりを構築できるところが最良の点です。これは、本当に互いを知ることに集中できるためにそうなるのです。データが、面接に人間性を取り戻すのを助けてくれるのです。

最高の営業戦力を獲得するには、まず営業専門の採用チームを

単に使える営業戦力にとどまらず、抜群のチームの構築を考えているとしましょう。その場合、CEOや人事担当部長は営業職を専門とする人材紹介会社か、営業職に特化した採用係を活用することを強くお勧めします。他部署の人材調査の担当者とは別に、です。なぜなら営業職の採用や雇用は、他の職とは別物だからです。営業の人間は異なる人種なのです。営業職の採用には、まったく別の言語、別のペース、別のものの考え方を必要とします。

技術者であれば、アーキテクチャやコーディングの課題、エンジニアリングの文化について質問するでしょう。そして、専門分野について確実に語れる人物を望むでしょう。営業職の人間が一番に知りたいのは、「自分はパイプラインを持つことになるのか? 自分の担当範囲は大きな売上を上げられるだけの規模があるのか、そしてその規模は維持されるのか?」です。

もちろん、万能型の優れた面接官なら、それらの質問を予想し、対応し、正しい答えを引き出すことができるようになります。しかし常時その文脈を切り替えなければならないような状況であれば、納得させられるような形で対応できないこともあるでしょう。優秀な営業はパイプラインを自分で見つけようとするので、関連情報や同じ事を20通りの方法で綿密に調べます。カリスマ営業がある会社について調査し、現状を探り出すそのやり方には実に感銘を受けます。そして、ウォール街の販売面の分析担当者も彼らから多くのことを学べるだろうにと思ってしまいます。

カリスマ営業がする質問:

市場規模は? その中で「担当分野」は線引きされているのか? ほかに誰がいるのか?

会社がこの製品の販売契約を取り付けた顧客はすでにいるのか?

直近に入社した3名の営業担当はどれくらいの期間でノルマを達成したか?

100%ノルマを達成した営業担当は社内に何名いるか?

達成できなかった営業担当は何名か? それはなぜか?

雇い入れた営業担当のうち何名が残っているか?

直近10件の契約で製品の更新はどのようになっているか?

営業担当はみな同種の製品を売っているのか?

ノルマを達成するために何回の価格譲歩を必要としたか?

本当に向上心とやる気のある営業マンなら、もっと踏み込んだ質問をしてくることでしょう。製品はインパクトのあるものなのか? 製品の発表の場は? 等々。

開発担当者に面接を任せている場合、いかに頭の切れる人物であったとしても、基本的な部分に対処した上で上記の質問に確実に答えることはできないでしょう。優秀な営業マンにはCFOさえ太刀打ちできないこともあります。まさに彼らは、CFOになることもできたのにあえて営業職を選んだのです。よって、信頼性や経験を感じさせない受け答えには、たちまち「待った」の声がかかります。どんなに知識豊富でも、「営業」を語れない面接官を抱えている余裕はありません。彼らは、それらのカリスマ候補者たちを逃してしまうでしょう。

営業専門の採用担当者ならば、これらすべてをうまく処理し、生産性の高い営業部門を構築するのを助けてくれるでしょう。もちろん会社の規模や事業拡大のペースにもよりますが、ある程度の規模ならば、私ならすぐにでもそのような採用担当者を据えたり、雇ったりします。どれくらいの規模からそれをすべきかという質問にも、あえて答えましょう。3番目の社員が営業職の採用担当者でもいいかも知れません。なんだって?! 代わりに技術職をもうひとり雇えるタイミングでそんなことをするなんて気は確かかって? しかし、あなたが優れた企業の構築を真剣に考えるのであれば、そのための基盤を整え始めるのに早すぎるということはありません。

そしてそれは、CEOや共同創業者たちの責任を免除することにはなりません。彼らは組織にとって常に最高の営業であり続けるからです。実際のところ、個人的に、どれだけ優れた技術者であろうと、営業が苦手なCEOや創業者の会社には投資する気になりません。

「CEOは本当に新たな営業職の採用面接に立ち会うべきか」という質問を私はよく受けます。どれくらいまで可能かという参考までに。私がSuccessFactorsにいたときは、最初の800名くらいの新入社員までは面接に立ち合い続けました。おそらく、6000回ほどの面接に相当するでしょう(そして最後の方の面接の多くは非常に短かったので、それほど意味があったかどうか確信がありません)。確かに志願者たちにとって、創業者との面接はたとえ短時間であっても格別なモチベーションとなります。そしてもちろんあなたにとっても、彼らの教養をチェックすることができます。

しかし、さらに包括的で拡大可能な採用プロセスに近づける優れた方法は、研修(オンボーディング)に直結させることだと私は考えます。誇大宣伝をするよりも、自社の立ち位置を堅持して優秀な採用担当者を雇用した後、専門の研修体制を導入するほうが、よほどよい結果が得られます。そしてできればその研修の中に営業・技術・専門サービス・カスタマーサポートなどの各部門と創業者たちによって作成された内容や教育、検証が組み込まれていれば理想的です。

自社の「セールススクール」をすぐにでも設置しましょう。組織を拡大していくにはそれしかありません。

パイプラインを構築するのと同じ姿勢で採用を

いかに差し迫っていようとも、いかなる奥の手を隠し持っていようとも、いかに強力なネットワークがあろうとも、営業チームの構築には時間がかかるのが現実です。

よって人材採用のプロセスでは、営業パイプライン自体を構築する際の原則にならうべきです。例えば、営業職は売り込みの可能性を実際よりも大きく考えます。それと同じように採用部門の管理職も、実際より志願者がたくさんいると考えがちです。候補者のパイプラインの実態を評価する唯一の方法は、調達パイプラインの各レベルを吟味してランク付けし、契約成立の可能性を査定するというものです。営業パイプラインを評価するときと同じやり方です(例えば「誰それは契約がある、誰それはITレビューをしていない」など)。営業職の採用における「人材調達者たち」の価値を理解するまでに私は長いことかかりました。しかしそれは、営業部門のための営業開発担当(SDR)チームを据えるのに似ていなくもありません。

ある朝起きて「製品を2000万ドル売ろう」と決心しても無理なように、「さあ、これから10人の営業担当を雇うぞ」と決心してもそれは無理です。最善の候補者はどこか別の場所で働いており、すぐにそこを離れる気にはならないでしょう。だからこそ私は、企業は営業職を雇う準備が整うずっと前から、候補者のパイプラインを築き始めるようにと勧めるのです。人脈づくりのためのカクテルパーティを主催するといった簡単なことでもいいです(営業職の人たちはソーシャルアニマルですから、そのような交流を他の人たちほど疲れるものだとは考えません)。もしくは打ち解けた雰囲気で、特別な「カスタマー交流会」のようなものを開催し、有望な営業職の候補者がそこで実際の顧客や見込顧客と話ができる場を設けるのもいいでしょう。様々な会社の人がそれほどたくさん部屋に集まるのも異様に思われるかも知れません。しかし、うまく運べば驚くほど実りのあるやり方です。率直に言って、営業職の候補者を現場に招待するのは製品への真の興味を引き出すのに最適な方法です。そして野に放たれた彼らを観察しましょう!

* * * 

結論:2年ではなく、10年働き続けてくれる営業担当者を採用したいはずです。創業者やCEO、部長、取締役、採用担当者、求職者、あるいはこの記事を読んでいるどなたにしろ、私が参考にして欲しいと考えるメッセージがひとつあるとすれば、それは「優秀な営業担当者を獲得するには面接を実施すればいいというものではない」ということです。面接の力関係や嘘、くだらない力学が、人々を長きにわたる間違った選択へと導いてしまうのです。そして不幸なことに、選択が影響を及ぼすのは単に2人の当事者(面接する者とされる者)にとどまりません。それは会社全体は言うまでもなく、営業組織の構成員すべてを台無しにしかねないのです。

データは営業職の採用面接での決断に役立つだけではありません。くだらないたわ言を断ち切ります。面接する側とされる側が、すぐに同じ認識を共有できます。お互いに対峙したり、何を知っているだの誰を知っているだのというゲームに陥ることなく、本当の会話を交わすことができるようになります。

私が最も誇りとする体験の1つは、SuccessFactorsの営業部で働いた一年間です。当時会社は創業10年を越していましたが、私たちが立ち上げたクラウドセールスチームはまだ、ほとんど何も損なわれていませんでした。しかしそこは当時、最高の業績を上げていた営業チームの1つだったので、彼らは常にリクルーターに追い回されていました。それは私たちが時間を割いて彼らを会社の将来に巻き込み、やる気を維持させ続けていたからだと信じています。しかしそれは実に、彼らをどのように採用するかから始まりました。ここに紹介したようなガイドラインのおかげで、「面接」が最初のレベル設定の基準線でした。

 

著者紹介 (本記事投稿時の情報)

Lars Dalgaard

 

記事情報

この記事は原著者の許可を得て翻訳・公開するものです。
原文: The Zero B.S. Method To Recruiting A Killer Sales Force (2015)

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