私たちはYC出身の起業家たちのためにBookfaceというプラットフォームを運営しています。そこでは、互いに知り合い、質問し合い、人脈を築き、アドバイスを共有することができます。最近、Bookface上でゲーム会社 Players’ Lounge（W18）の共同創業者であるZach Dixon氏がとても良い質問をしていました。
1. 起業初心者が知っておくべきことで、当時自分が知らなかったことは何ですか？
2. どのようにしてそれを学びましたか？
3. どのように役立ちましたか？
とても有益な答えがたくさんありましたので、ここで皆さんにシェアしようと思います。番号が振られている回答は、上記それぞれ3つの質問に対する答えです。アルファベットが振られている回答は上記1の質問に対する複数の回答です。
David Kofoed Wind – Peergrade (S17)
1. 膨大な作業への対応策として、無給のインターンを受け入れることは、実際には効率的ではないということをわかっておくべきでした。概して生産性がありません。我々は、意思疎通やマネージメントに多くの時間を費やしますし、また、インターンにとっても有意義な時間ではありません。インターンを雇用するのは、自ら作業内容を明確に把握し、実際にやってみたことのある役割に充てる場合のみにしましょう。
2. 過去2年間に多くのインターンを受け入れてきましたが、ほとんどの場合、私たちもインターンにとっても有効に時間を使うことができませんでした。
3. 現在は雇用人数を非常に少なくしていますが、生産性は確実に向上しています。意思疎通は容易にでき、社内の雰囲気も良くなっています。
Claudio Pinkus – CodeStream (W18)
1.私たちは取締役会や投資家など、他の人々の助言に依存しすぎました。何か新しいことを始めようとする時には、自分にあるものとそれをどう活かすのかを考えるのに時間がかかります。分析を簡素化するために、皆、なんらかのたとえ話や共通点に集約しようと考えます。周囲の人々に尋ねてまわると、彼らはこう言います。「キリン向けのSalesforceのようなものだ」とか、「魚向けのマクドナルドのようなものだ」とか。そして、そこからビジネスモデルが導かれ、それがどういうものなのか正確にはわからないまま、自分の事業をそのモデルに当てはめようとします。
私の経験上、唯一信頼できるのは顧客の声だけだという結論に達しました。私たちはMultiply.comをソーシャルメディア会社だと考えていました。ユーザーが私たちのサービスを高解像度の写真を用いたCraigslistのようなものとして利用しているとわかるまで時間がかかりすぎました。 ユーザーを理解すると、次の道が見えてきました。
2. 正しい質問をすることができるようにならなければいけません。顧客からそれを教わりました。
3. 私たちに成功をもたらしたのは顧客です。
Fred Stevens-Smith – Rainforest (S12)
A. 潜在的なおよび既存の投資家とうまくコミュニケーションをとることの重要性です。これを効果的に行えば、自社の投資を継続する可能性が著しく高まり、結果的に成功する可能性も高まります。逆にコミュニケーションが乏しければ、投資を得られなくなる境目に立たされます。
私はPG（ポール・グレアム）から痛烈に批判されたことでこれを学びました。
それは、投資家と私たちとの間に開かれた対話を設ける助けとなり、適切な時機に適切なことに注力し優先するという姿勢が生まれました。
B. 投資家は決して否定はしません。彼らはいつもあやふやな答え方をします。明確なYESという返事以外はすべてはNOです。さらに、明確な肯定の言葉も、実際のタームシートに比べれば、50%程度の信頼度しか持ちません。これは投資家にとって合理的な振る舞いなのです。
私たちは悲惨な経験からそれを学びました！私は、大手有名ファンドが「すべてのラウンドで資金提供をしたいと思っている。」と言ったのをはっきりと覚えています。私はすぐにYCのパートナーにメールをし「私たちは資金調達をやめられる、リード投資家が見つかったんだ！」と伝えました。しかし、彼らはすぐに私にこう念を押しました。タームシートを手にするまでは、取引は全く実行されていないと。
このような経験は非常に役立ちます。自分が資金調達過程のどこにいるかがわかるからです。資金調達は、あらゆる販売とまったく同じように、パイプラインとして考えるべきです。優れたファンドレイザーは、自制心があり、自分の資金調達経路の状態やそれぞれの資金調達の機会がどのステージにあるかに関して正直です。
C. （事業間取引についてさらに述べると）創業者は初期の頃、プロダクトマーケットフィットに比べ、マーケティングを過大評価する傾向にあります。力のある会社のバッチ/コホート内では特にそうです。
私はこれを、自分たちのコホートの成長を観察して学びました。私たちが成功するだろうと確信していた会社でも、大々的に宣伝しすぎた会社は今はもうなくなっています。一方、ほとんど知られておらず、最も「レーダーで探知できないほど低空飛行の」会社で、成長し続けているものもあります（Rainforestなどがそうです）。相関関係と因果関係を取り違えてはいけませんが、確かに思うことは、大手のアクセラレーターの支援を受ける多くの創業者は、個人的なブランドや事業のブランドを構築することにとらわれて道を見失うということです。YCの一員であることのメリットとして、その機会が非常に多く目の前に現れるからです。
宣伝が重要である一方で、適切な製品をつくり、適切なユーザーに販売することはより重要です。幸運なことに、私たちは最初からマーケティングが不得意だったため、このトラップには陥りませんでした。知り合いの記者が少ない、あるいはカンファレンスでの発表が少ないことについて、そこまで自分を責めなければ、ストレスで髪の毛を失わずに済んだかもしれません。
Jesse Vollmar – Farmlogs (W12)
経験を過小評価しないでください。私たちは、経験豊富な人を雇用するために多くの資金を使うのは無駄だと考えていたために、創業当初、簡単に回避できるような過ちをたくさん犯しました。人を雇う必要があれば（YCはすでに過剰な雇用をしてはいけないという助言を充分にしていますが）、自分の知らないことに正直に向き合い、その経験のある人物を雇用しましょう。例えば、私たちはコードの書き方を知っていたので、シニアエンジニアや技術管理者の雇用は不要だと考えていました。自分たちの独学ではいけないのでしょうか？ 独学でもおそらく可能だというのが答えですが、その過程で多くの時間を浪費することになります。
Adam Gibson – Skymind (W16)
1. 懐疑の目にさらされることに備えてください。生き残るスタートアップはフィードバックを受け入れ、順応します。
2. 大学で少しメンタリングを受けました . . . が、日々の地道な努力からより多くを学びました。スタートアップを（それぞれ最大1年〜1年半で）3度失敗すれば、そのような姿勢が身につきます。
3. 謙虚になります。「私はCEOだぞ」という小生意気さがなくなります。これは、若い創業者がCEOである場合によく陥るものです（私の場合は19〜20歳の時でした）。
1. 単にコードを書いてPGのブログの投稿を読むだけというのはやめましょう。実際にユーザーに売り込み、話をしましょう。自分が問題を解決していることを確認しましょう。YCに応募する人の多くが、必要なのはYCに入ることだけだと勘違いしています。
2. 現実が私にこれを教えてくれました。YCへの応募に失敗したり、顧客とクロージングできなかったりした経験などを通じて . . .
3. 市場の舵取りに役立ちます
1. 好きなことをしてください。そうでなければ完全に消耗します。私は3度CEOになり、４度目はCTOですが、今は最高に幸せです。私の足りない部分を補ってくれる共同創業者の存在は救いでした。
2. よくわかりません。誰かから教わるようなことではないのでは？
3. Skymindは私にとって、これまでで最高の成功例です。これによって実際の成長が可能となりました。こうなるまでに3年半かかっていませんし、今でも朝起きるのが楽しみです。
1. 従業員はあなたの収入を当てにしています。給料を支払う時にあなたは責任を負います。給料はバーンレートにもつながります。賢く使ってください。
2. 若い頃、給料の支払いが間に合わず、このことでキャッシュフローと早期の資金燃焼について学びました。
3. どんなスタートアップにもあるように、それでも間違いはありますが、私たちは現在、雇用にかかる実際の経費を念入りに検討しています。
1. リモートファースト企業になるというのが、私たちがこれまで実行してきた最善の取り組みのひとつでした。遠くにいるのでより意思疎通が必要になりますが、会社が急速に成長し、違う形での雇用を見つけるということになれば、そのようなオーバーヘッドも相殺されます（多くの上級地位の人々はリモート勤務しかできません）
2. 私たちは偶然、このような状態になりました。私たちはオープン・コア企業です。コミュニティの人材を雇用しているので、リモートでの経営がデフォルトになりました。
3. これにより、会社は成長しました。不動産に不当なほどの巨額の費用は払っていません。
1. 自分の限界を把握してください。例えば、私は消費者向けの人間ではありません。企業との取引こそが私がやりたいことであり、自分に合っているとわかっています。スーツを着たり、営業をすることも苦ではありません。月額5ドル払って、ボタンの色が緑から青に変わったからという理由で翌月には退会しているといったことがないように、大衆が望むものを理解しようと四苦八苦するよりもましです。
2. 私の以前のスタートアップの一つで中小事業をやってみて、顧客と直接やり取りすることが全くできないと悟りました。
3. うまくFortune 2000の企業に売却しました。彼らのニーズを理解する方がはるかに簡単です。
Lyal Avery – PullRequest (S17)
最も重要な助言を一つ。 自分と共同創業者や大切な人物、さらには彼らにとっての大切な人たちとの関係を決して過小評価しないでください。最終的には、共同創業者と日常的に過ごす時間が長くなっていきます。彼らの大切な人だけでなく、計画、野心、生活の状況を知ること、また、長い目で見て、それらが自分のものと折り合いがつくかどうかを知ることが非常に重要です。多くの場合、それらの不一致を克服することはできません。このことについて早い段階で話をし、定期的に確認しあう時間をとりましょう。考えるべきいくつかのこと—— 3ヶ月間、仕事から離れていられますか？ 事業で必要ならば引越しできますか？ 仕事の負荷は家族のプランにどのように影響しますか？ 私たちは事業にどのような結果を求めているのでしょうか？ そこに到達するまでにどのくらいかかりそうですか？ 皆が大筋で合意してさえいれば、上記の質問のどれも答えに不正解はありません。
A. 創業者として、創業からイグジットまで一貫してあなたが担当しなければならない仕事は、雇用と解雇のただ二つしかありません。雇用と解雇のいずれかが苦手な場合は、最善とは言えない結果が待っています。両方を受け入れて下さい。いくつもの会社の創業者になった場合は、どちらも何百回と実行することになるでしょう。どちらも身につけるのが同じように難しいことです（そしてどちらもいざという時に事業を助けます）。
B. 逸脱は様々な形で訪れます。成長の足しにならなければ、それは逸脱です。時にはその境界線はぼやけています——コンテンツがその最適の例です。私は数多くの投資家から、ブログに時間を割くCEOは、他の仕事をするための時間がなくなってしまうという話を聞いてきました。けれども、非常に力のある企業には往々にして途方もない量のコンテンツがあります。ただし、あなたにとってそれが逸脱だと感られるのであれば、それは逸脱です。
もりだくさんのアクティビティのように感じても、考え抜かれた計画が欠けているため、そうでないものもあります（大抵はそうです）。会議、メディアへの露出、討論会への参加、中核の顧客ではない人々とのコーヒータイム、資金調達、マイクロマネジメントなどです。
C. 矛盾する助言は理由があってそうなります。そうした助言をこれから数多く受けるでしょう。あるステージのある会社にとって役に立つことは、同じステージの別の企業には役に立たないでしょう。「過剰雇用は避けるべし」というのは、制限付きの成長を経験するまではすばらしいマントラです。希薄化が弱まるまで待つというのは、資金不足に陥るまでは全くその通りです。（もし間違いが判明した場合でも、間違っていることの恐怖によって麻痺状態に陥らないようにしつつ）自分の会社には何が正解なのかを考えることがコツです。
D. 成長期はすばらしいものです。縮小期は落胆します。大きなチームから小さなチームへの移動は非常に苦しいものです。できれば避けましょう！ それが無理なら、二倍賭けをして、その立場から立ち直る計画をチームに伝えてください。もしそれをしなければ、使命ではなく、給料に胸を踊らせる人たちだけが残ってしまいます（そしてそうなるのも頷けます）。
E. 敵対関係になってはいけません。投資家や提携先、さらに共同創業者さえ、とても簡単に敵対関係でとらえることができます。スタートアップで目にしてきたもので、心の底から最も不快なことは、究極的には近視眼的な発想です——投資家Xは役立たずだ。彼らの資金を受け取るべきじゃなかった。彼らは私の望むことをさせてくれるつもりがない。たとえ以上のすべてが真実だったとしても、私たちの職歴は私たちの個々のスタートアップよりも長いものです . . . そして、つきあいが始まれば、手にするものがあります。周囲のすべての人々がのぞむ展望や結果を実現するための計画を立て、彼らとよい関係を保ち、彼らの身になって物事を考えるような心のこもった時間をできる限り多く過ごしてください。「私たちの投資チーム」といったように、私たちという観点で考え始めたら、あなたの勝ちです。
Erica Brescia – Bitnami (W13)
私が目にしなかったことを一つ——経験があり、かつ、自分より優秀な人材を雇用してください。スタートアップの世界には、それぞれの専門分野で自分よりも経験のあるチームを自分の周りに構築することの重要性については説明がないまま、「物事をなし得ることのできる野心的で賢い人」の雇用を中心に語る空想物語がたくさんあります。創業当初、私は完全にこの過ちを犯していました。事業開発から金融、エンジニアリングまで、私たちがその分野で成長し、拡大する手助けをしてくれる能力のある本物のエグゼクティブ（実行力のある人）を雇用するのではなく、「ダイヤモンドの原石」を探したからです。時間を投資して、何々のヴァイスプレジデントにはどのような人がふさわしいかを把握し、その後、そうしたスキルセットを持つ誰かのところに行って、自社に参加してもらうよう売り込む必要があります。頭はよくても経験のない人を雇用しようとして、彼らが「自分の頭で考える」ことを願うことで、ほぼ間違いなく失速します。そして、その人たちが成長しなかった時に、非常に胸が痛むでしょう。
Brad Van Vugt – Sendwithus (W14)
面接と雇用は学んで実践すべき技能です。ぶっつけ本番で行って、よい結果を望んではいけません。
私たちは、いくつかの雇用で失敗した後に、面接が最低のものだったことを悟りました。これはかなり高くつく学びの方法です。私たちは、教えてもらうために、メンターや顧問を自分たちの面接過程に入れ、これによって問題を解決しました。
Doug Hoang – Enflux (W16)
解雇する必要のある人たちを解雇するのが苦手です。
2回やったことのある間違ったやり方は、誰かを解雇するのに、その然るべき理由に関わる証拠を集めることをしないというものです。業績を適切に記録するために、明確な警告を与え、果たすべき職務を明確に設定することを忘れないでください。自分と従業員で、時間単位での作業内容の進捗状況と週単位（解雇を急ぐなら日単位でもよいでしょう）の作業リストを記録すべきです。
私にはすでに、このような人たちに訴えると言われ、脅された経験があります。そうでなければ、終わることのない言い争いになります。訴訟問題を抱えるということは、特に資金調達中は、スタートアップにとって究極の不利益です。
時間と進捗度の記録は、このようなことを回避する大きな助けとなります。最初からこれが分かっていればと思います。
Kevin Tom – Yumbin (W14)
Doug Hoangの意見に補足です。
適正に彼らを解雇すれば、彼らにとって不意打ちにはなりません。
果たすべき職務を明確に設定することが役立ち、彼らは何を変えなければいけないかがわかり、自分がその通りに変わっているかどうかを確認することができます。
彼らが問題を解決できていない場合、彼らは自分でそれがわかっているので、仕事を続けられない結果になっても驚きません。
Oleg Rogynskyy – People.ai (S16)
急ぎましょう。平均的な従業員がゲームの腕を上げ、スターになるのはかなり稀なことです。一方、CEOとチームは、業績不振の従業員の業績改善のために多くの時間を費やしています。
ですから、平均的/業績不振の従業員は資金を使うだけでなく、若い企業に士気と時間の激しい消耗を強います。早く解雇するほど、仕事のできる格段に優秀な人材を雇い入れる時期が早まります。
Kalle Freese – Sudden Coffee (W17)
自分の肉体と精神を大事にすることがいかに大切かを知りました——睡眠、運動、きちんとした食事、人との交流といったことです。
皆さんご存じのように、スタートアップの成功は、創業者の執行の能力によるところが大きいため、創業者の健康への投資は、最高の投資収益率を得るために会社ができることの一つです。1日8時間の睡眠以上に能率を上げるものはほとんどありません。
Elon Muskのようになるべきだと思い、机の下で寝て、週に100時間、仕事をしようとしました。実際のところ、自分はElon Muskではないと知り、消耗のために数回、居眠りをしていることに気づきました。
私たちは皆、スタートアップが短距離競争ではないと知っています。私はマラソンでもないと思っており、むしろ、ある一連のインターバル運動を10年間続けるようなものだと思っています（究極のクロスフィット・トレーニングでしょうか）。堅実なペースでコツコツと進める（マラソン）のではなく、少しの間、非常に集中して仕事をし、その後、積極的にくつろぐことで（睡眠、家族団欒、運動、週末）、最短時間で最高の結果を手にするでしょう。
睡眠と食事をきちんととって、中身も含めて自分がいかにリフレッシュしたかに気づくことは、素晴らしいことです。私は自分がADDだと思っていましたが、睡眠時間を長くして、定期的に運動するだけで、すべての症状がなくなると気づきました。 驚くべきことに、実は以前に14時間をかけてやっていた仕事と同じ量の仕事を9時間半で済ませられることに気づきました（以下も参照： https://en.wikipedia.org/wiki/Parkinson%27s_law）。
Alyona Medelyan – Thematic (S17)
1. 私は技術系創業者であるため、自分がうまくできること（技術）をして、実業家をCEOとして雇い入れるべきだと聞かされていました。私はこの助言に従い、共同創業者になってもらうため、しばらく時間をかけ、2人の実業家の候補者を実際に試してみました。これが間違いでした。私はCEOとしてふさわしい技能を自分が持っている、あるいは、獲得することができると分かっていればよかったと思います。ここで要となる技能は「セールス」です。
2. 最終的に、エンタープライズセールスコースを受講するように友人に勧められました。私は、営業に必要なのは、耳を傾けること、人間関係、処理過程、自制心であると知りました。そして、営業は、創業者のその他の多くの作業に応用できます（雇用、資金調達など）。
3. 2日間のコースの受講後、3ヶ月以内に、会社に関する初めての大きな成約が3件ありました。YCで成長に重きを置いていた時、2人組のチームとして、個人的なつながりはなかったにも関わらず、大手ブランドと契約することができ、月刊経常収益を3倍にしました。これはまた、資金調達と雇用にも大きく役立ちました。
Corry Flatt – Bonfire (W15)
1. 審美眼はアーリーステージでは非常に重要です。早い時期に時間と/か資金をクールなロゴと美しいスライドのテンプレートを決めるために使ってください。これは非常に重要です。他の美しいものを真似るだけでも構いません。
最初の3/10/100人の顧客の獲得に関して、目にも耳にも完全にプロらしく伝わるという事実には多くの意味があります。それが理由で、会社が大きく、革新的に見えるのです。シリーズAに関しても、私たちのデッキが世界クラスに見えたことは、信頼を築くのに役立っています。雇用の助けにもなっています。
人々の視覚は力強いインフルエンサーであり、あなたの目的を達成するためにそれを利用することは簡単です。あなたの企業が、すでに10億ドル企業であるかのように見せてはどうでしょうか。
これはYCコミュニティ内であっても概して最大限に活用されていないと思います。非常に多くのクールな企業が視覚的な感性によって、自らを三流だと主張してしまっています。
2. FOMOの創出方法を学ぶことは、学習が可能な、非常に重要な交渉力学です。FOMOは「取り残される恐怖 (fear of missing out)」の頭字語です。資金調達であれ、雇用であれ、クライアント（つまり限定的なプロモーションなど）であってでさえ、FOMOを作用させることはとても、とても、とても強力です。試行錯誤によって理解することができるでしょう。たとえばタイムボックスを用いるものなど。オープンで競合する複数の選択肢を設けてください。時間をかけて強力な代替案を構築してください。個人向けの独自性のある/カスタムの価格命題を定義してください。実際には、スタートアップの誰もが「FOMOの創出はすばらしい」と言うでしょうが、様々な環境を見ても実際にこれについてはほとんど書かれていません。ですから、意図的にその腕を上げて、大きく楽をしましょう。
3. ほぼすべての決定に関して、選択肢を残しましょう。私は、物事に対して自分の選択肢を残したままにしたがることで社内で悪い意味で名を馳せています。つまり、何かに時期尚早にかかりきりになることを避ける、あるいは、一つか二つしかない選択肢で物事を決定するのを避けるということです。そうです、これが有害なこともあるかもしれません。けれども、アーリーステージは的確に決断できるかどうかがすべてであり、私の経験では、往々にして、最善の行動は、少しだけ待機したり、または別の道を追求したりすることです。私は、チーム内の個々人が、問題を掘り下げて追求するというよりは、1つの行動方針を提案したがることがよくあると気づきました。
ヴァイスプレジデントの雇用？ 採用の最終段階に、最も優秀で、自分が満足して一緒に仕事のできる3人の候補者を残してください。そうすることで、確固たる立場で交渉します。
大規模インフラの選択？ 全か無かになる可能性が低くなる道がないかを確認する努力をしてください。自分たちでできて、その後90日の間にわかったことを確認できるような、もっと漸進的な変更はありますか？
Garros Li – Edusight (IK12)
1. 共同創業者を受け入れる計画があるなら、一緒に会社を設立する前に、決定方法について取り決めをしておく必要があります。肩書きと曖昧な「役割/責任」では不十分です。決定を詳細に議論するための筋書きを提示し、適切な職務範囲を設定し、厳しい質問をし、私情を挟まないようにしましょう。
2. 会社が成長するうちに社内紛争が起き、会社で下された決断が無効とされました。これにより、私たちは決断をゆっくりと下すようになり、市場/競争に対して本来できたはずの危急の対処ができませんでした。
3. 共同創業者と私はこの意思決定の問題について、何度か透明性の高い議論をしました。私たちは考え、解決策にたどりつくために最善を尽くしました。最終的に役割は明確になり、意思決定構造を手にして、はるかに早く決断を下すことができるようになりました。
Kwindla Hultman Kramer – Daily (W16)
ここに上位5つを挙げます。私自身の経験と私が何年も目にしてきた他の人々が経験した問題点/進展に基づくものです。
A. スタートアップを本業にしなければ、スタートアップで本当に発展することはできない。
B. （創業当初は）競争についてあまり心配しないこと。
C. ハイテク・スタートアップのテクノロジーへの依存度は、驚くことに、ほとんどない。
D. 解雇は早めに。
E. 創業時の重要事項はほぼ一つしかなく、それはリリースの迅速さである。そしてその後の反復。
私は、上記の事項に失敗したことでほとんどのことを学びました。毎週、改善するために何ができるかの答えを得ようとしていました。実際に、私はそれが非常に優れた、より高次の教訓だと思います——よりよい創業者になるためには、創業者として、自分がうまくできていないことを集中して考えなければいけません。それは日常的な仕事であり、自社の業績を全体的に向上させるために何が必要であるかを考えるのとは微妙に違います。
顧問からこれまで聞いた話の中で最も有益なものの一つは、ZapposのCOOだった時の自分の仕事の内容についてのAlfred Linの説明です。その内容はこうです。「私は毎日出社して、1%の改善ができることは何だろうかと考えます。」これは、私がグロースステージのCOOから聞いた言葉の中でも最高の仕事の定義ですが、それと同時に、創業者の仕事に取り組むための有益なレンズでもあります。
未経験の創業者として私が知らなかった上記の5つの項目について、しばらく前に記事を書きました。書いたものを探し出して、再投稿しました。—— https://medium.com/@kwindla/five-things-that-are-non-obvious-as-a-first-time-startup-founder-9dd5a5d8a758
Jim Gibbs – Meter Feeder (W16)
1. 資金よりも時間のある投資家もいます。
2. 特定の一人の投資家がまさに抜け道を探していました。ですから私は、angel.co. とcrunchbase.で彼について調べました。彼は、約4年間、投資をしていませんでした。
3. 会議を受け入れる前に投資家について調べてください。時として投資家には隠し事があります。
Ravi Parikh – Heap (W13)
A. 自社の人間に何か（例えば、高尚な企業目標、製品の方向性など）を知ってもらいたかったら、一度口にするだけでは十分ではありません。何度も繰り返し、会社の業務の流れに組み込む必要があります。どの時点でも、会社の従業員は日々の仕事と個人的な生活で抱えている問題が山積しており、「全力で綱領を説明しても」それほど印象は残りません。これは他の創業者たちが口にしてるのを耳にした話ですが、私がこのことの意味を本当に理解したのは、50人程度の従業員を集めて、全員に同じように話を理解させるのがいかに難しいかを目撃した時です。
B. 私の知り合いの多くの創業者は「第一原則」派の思想家です。どのような意味かを示すElon Muskの引用がこれです。「物事を考えるための優れた枠組みがあると本気で思っています。物理学です。そうです、第一原則に基づく論理的思考の類です。一般的に、私は——その言葉で言いたかったのは、根本的な真実まで物事を煮詰め、そこから推論をするということです。類推とは違います。」これは好ましい性質かもしれないと思いますが、他の人々の経験/助言への依存を排除するためにこのアプローチを使うという過ちを、私は何度も犯してきました。例えば、私たちは、第一原理思考を用いて何もない状態から早期販売補償プランを企画しました。その時は、論理的かつ合理的に見えましたが、本来、非常に簡単に避けることのできたはずの隠れた問題が発生しました。これを回避する手段は、他のSaaS企業で、プランの立案方法を質問したり、それらのプランの背後にある論理を理解したり、何もない状態から何か新しいものに投資するのではなく、自分たちの事業に特有だと思っていたものに基づいて変更を行ったりすることです。
Amitav Chakravartty – VaycayHero (W13)
A. 雇用は慎重に、解雇は迅速に。
B. 誰もが気づきながらも口にしない問題を避けないでください。難しいですが、その問題を真っ先に解消してください。
C. 創業者が複数いる場合は、社外はCEOに任せ、他の人は社内に集中するようにしてください。
D. 自分の事業が利益を出す方法について、常に注意を払っていてください。
E. 既存のアイデアが事業の点で無意味ならば、ピボットをためらわないでください。
F. 顧客獲得であれ、資金調達であれ、八方塞がりだとわかっていたとしても、常に選択肢を模索してください。.
G. 第1日から、資金を有効に使い、収支を記録してください。
H. 最も必要な人材を雇用し、役職につけるために、自分の役割をしっかりと果たしてください。
Nathan Wenzel – SimpleLegal (S13)
A. 現実に会社を設立することは、自分で選ぶことができて、自分で実行できることの中では、最も困難なことの部類に入ります。惨めさに加えて、会社設立の「過酷な部分」は、思っているよりもはるかに長く尾を引きます。 Airbnbの最初の1,000日の物語は信じがたいものです。私は幸運でした。誰もが望むような最高の共同創業者がいてくれて、基本的に一年近く完全に週末を諦めてくれた協力的な家族のおかげで、起業に集中することができました。
B. アーリーステージのスタートアップで「他を圧倒」しているものについて目にした話の約99%は実は間違いです。創業者には現実を歪曲して見せる能力がふんだんに備わっています。 それは実際に、過酷な時期を切り抜けるための条件です。けれども、自分と技術系雑誌で目にした成功話とを比較するのは、虚構の敵との負け戦になります。 精神的な苦痛に陥らないためにも、自分を非現実的な比較に晒さないでください。
C. ベンチャー投資家は実用的な計画ではなく、クレイジーなアイデアを聞きたがっています。初めて投資家に売り込みをした時、私は、最初は顧客をゆっくりと増やしていく方法について話していました。なぜなら、それこそが企業SaaSの機能のあり方だからです。正直さは常によい方針です。けれども、そのような売り込みはうまくいきませんでした。
D. 会社があるステージから次のステージに成長するにつけ、次の成功の流儀に合わせて、それまで機能していたものを投げ捨て、思考態度を変えなければいけません。早期のチームに関しては、具体的な何らかの経験ではなく、物事を処理する能力を最大限に活かすようにしてください。実際に目標通りに作業をやり果せる人はほとんどいません。けれども、ひとたび最初のトラクションを得ることができれば、システムを構築できる人材の雇用に向けて考え方を切り替える必要があります。その移行によって、システムと処理過程がないまま、頭数を増やしても、さらに混沌とするだけです。
E. スタートアップの第一の成功要件は、決して立ち止まらないことです。十分な決意を持っているだけで、それなりにきちんとしたものであればどんなアイデアも活かすことができます。この真理を信じることで、過酷な日々（さらに週、月）の苦痛を和らげることができます。
Ian Burgess – Validere (S16)
1. 技術に惚れ込んではいけません。顧客を大好きになってください。他のスレッドでたくさんの人が既にこれに似たことを投稿しています。顧客は、最も重要な話し相手です。アーリーステージのほとんどのスタートアップがそうであるように、私たちは、顧客と一緒に時間を過ごす必要性を過小評価しており、その他のすべての人（例えば、投資家、顧問、他の創業者など）と話をする必要性をわずかに過大評価していました。最終的には、顧客だけが重要なのです。スタートアップのコミュニティがとても大きくなり、人とつながっているので、顧客の誰とも口をきくことなく、驚くほど容易に毎日助言を得ることができます。大学由来の組織では、これが特に危険です。大学のハイテク部門の人材斡旋者（大企業の技術系スカウト、助成金仲介業者など）によってスタートアップに紹介される未来の提携先や顧問の多くが、スタートアップの成功に適した関心を抱いていないからです。
2. 私たちは、YCを出た後の約1年間の間、基本的に顧客を除くすべての人の意見を無視したことで、このことを学びました。
3. 私たちは、一人ひとりの顧客にすべてを注力することができました。私たちは、最終的に、自社のソリューションにかなり顕著な改良を加えました。これにより、その顧客基盤にとても大きな価値を付加し、私たちは、私たちの業界の最も重要な意思決定者や思想リーダーと緊密な関係を構築しました。彼らから助言を得つつ、信頼も勝ち取りました。そのような人々は、彼らの社内および産業全体の私たちの貴重な奨励者にもなりました。 ある例では、主要産業の顧問が最終的に私たちの会社に来てチームに参加することになり、事業開発に欠くことのできない貴重な存在となりました。その後にトラクションが続きました。
Naman Kumar – Airo Health (S16)
1. 共同創業者の人間関係に深く注意を払ってください。特にこれまで経験したことのない失敗に遭遇した時には。彼らは敬意を以って意思疎通できなければならず、チームプレイヤーでなくてはいけません。スタートアップは厳しいものだ、そんなものは我慢するべきだと皆言いますが、こだわる価値のない苦労もあります。
2. 人生経験。共同創業者との不健全な人間関係の中で数年間を過ごしました。
3. 関係が壊れ、共同創業者が去りました。私たちははるかに実用的な計画を立て、チームがそれを非常にうまく実行しました。
Haseeb Awan – Bitaccess (S14)
1. 他人を決して過小評価しないでください。うまく解雇し、問題の解決を引き延ばさないようにしましょう。失敗の責任をとり、貢献した人たちを褒めてください。言葉ではなく行動で刺激しましょう。人を信用し、失敗の余地を与えてください。
2. 経験とたくさんの人々との取引。
3. よりよい実行と計画。関係性の改善。
Ethan Perlstein – Perlara (W16)
創業当初、私にはファイナンシングや資金調達についての知識がありましたが、それと同じように、お金の使い方（ファイナンス）についても知識があったらよかったと思いました。ラウンドの資金調達の方法については、膨大な数の助言がありますが、その使い方については現実的には皆無です！
これが、私がオープンファイナンスについてのペイフォワードポリシーに取り組んだ理由です。それだけでなく、ベネフィット・コーポレーションでありつつ、誰でも共有できることも有益です：https://www.perlara.com/blog/perlara-open-finances-2017/
私たちの財務データはバイオテック/バイオファーマのスタートアップに最も関係がありますが、より多くの創業者が企業財務データを公表することで、次の新規の創業者がより簡単に起業できます。
Gabriel Lim – Saleswhale (S16)
共同創業者との人間関係は、皆さんが考えている以上に重要です。同じように熱心で、同じような価値観を共有し、お互いに誠意を以って開かれた心で意思疎通でき、本当にお互いが好きな共同創業者がいるということは、最初の製品アイデアやエンジニアリングの切り口よりもはるかに重要であることが判明しました。
私がこのことを学んだのは、私たちが悲しみの谷に足をとられ、非常に過酷な状況に置かれていた時でした。本気でタオルを投げて、降参したいと思った時がありました——けれども、共同創業者を落胆させたくないという決意で頑張ることができました。私たちは、かなり奮闘してPMFを追求していました——そして、容赦のない、客観的に誠実で継続的な会話、相互の励まし、迅速な反復によって、私たちは本領を発揮することができました。最終的には、降参/失敗をするかわりに、満足している顧客と、シードラウンドの120万ドルの資金調達を手にすることができました。
今ある知識で、私は、自分が信じられないほど幸運だったことを悟りました——そして、（スタートアップの前に）このような関係性を共有できる共同創業者がいなかったとしたら、別のスタートアップを再び立ち上げようと思うかどうかは確信が持てません。スタートアップを始めるのは容赦なく過酷です。そしてもし共同創業者に協調性がなく、熱心ではなく、お互いを好きではない場合は、さらに過酷になります。
João de Paula – Glio (S13)
創業者の最大の責任は、正しい決断を下すことです。
寝不足、運動不足、不健康、支払いへのストレスなどが決断力を奪い、会社に損害を与えます。健康管理をしてください。
日々の業務をできるだけ委任し、自動化してください。創業者として、私たちは大抵、すべてのことに直接携わる傾向にあります。また、3日間を費やして、不問に付されている既存の大問題にどのように対処するかを考えるより、突然発生した不具合を解決して自画自賛する方が楽です。これには、それ以外に、副次的な悪影響もあります。従業員に対して、自分はCXOではなく、火消し係だと伝えることは、社風を損ないます。 本来すべきことができなくなるくらいに多忙にならないようにしてください。
Andrei Klochko – Airthium (S17)
1. ふさわしくないイベントや会議でどのくらいの重要な時間を失う可能性があるか。特にフランスにおいては、スタートアップは現時点でかなり誇張された存在です。私は最初、そのようなイベントにたくさん参加しました。
2. 締め切り関連で何度か痛い思いをして学んだのは、すべてではないにせよ、そのようなイベントのほとんどは重要ではないということです。その一方で、シリコンバレーのいくつかの適切なイベント（YCのものなど）によって、人が集まるイベントがどれほど効果的になりうるかということがわかりました。最終的に、ベンチャー投資会社の私たちの顧問が、投資家が助けてくれるそぶりを見せている場合に、その投資家が実際のところどれほど有益になりうるか（かつ、有益であるべきか）、ということを教えてくれました。
3. 今では、私と共同創業者は、明確な知識（適切なつながりを通じて得られた一次情報ないし二次情報）や投資家の資金が得られることが事前に予想できなければ、どんなイベント/会議も拒んでいます。例えば、私たちは、妥当で強い人脈を持つ専門家やアドバイザーとしか会いません。
このことを事前に知っていれば、おそらく創業当初の数ヶ月分の労働を節約することができたと思います。
Nate Matherson – LendEDU (W16)
1. 高額の料金が必要な請負業者、コンサルタント、顧問を雇うべきではありませんでした。スタートアップは、大きな約束をする 産業専門請負業者やコンサルタントに攻め立てられます。興奮に囚われるのは簡単です。自分の知らない仕事や作業（例えば、宣伝広告、事業開発、ソーシャルメディア、顧客サービス）をこなす人物を雇用するのは簡単に感じられます。 あいにく、そのような「専門の」請負業者やコンサルタントは、常に過大な約束をするわりには、その成果は過小です。
2. 創業当初の2年間、私たちは、請負業者、コンサルタント、顧問を何人も雇用しました。実質的に、彼らの全員が、過剰課金と過小成果で解雇されました。私たちは、かなりの資金とたくさんの時間を費やしてこの教訓を得ました。
3. 私たちは、もう、社外の請負業者、コンサルタント、顧問を雇用していません。その代わりに自分で行うことにより、積極的に学んでいます。創業者として、あなたは何でもできますし、コンサルタントがあなたに約束するであろうことはすべてできます . . . そして、その過程で沢山のことを学ぶことになります。
Justin Boogaard – GoGoGrandparent (S16)
共同創業者との間に、肯定的で生産的な関係性を持てるように、自分の内面を見直し、意思疎通のスタイルを改善してください。これが一番のことで、大きな違いが生まれます！
Daniel Ahmadizadeh – Riley (W17)
A. できるだけ早くかつ正確に、顧客を、そして、誰に対して製品を売るのかということを定義してください。私たちは、YC時代にPMFの問題に出くわし、誰にでもサインアップを許し、私たちが対象とする市場に誰がいるのかがわかりませんでした。もし私たちが顧客の定義をしていたら、後で時間を節約できたでしょう。バッチの期間の成長を犠牲にすることにはなりましたが。
B. 顧客に対する価値命題は何かという点に関する非常に明確なメッセージを持ってください（顧客定義の後にです！）。
C. 初期のサービスの質に関しては、厳格になってください（私たちは業務を委託しており、品質管理に関する指標/可視性は皆無でした）。私たちはどのようにしてこれを学んだのでしょうか？ 利用者と話し、アカウントを調べることで、解約の理由をすくいあげ、利用者の基盤にどのようなパターンがあるかを調べました。Michael Seibel、Lyle Fong、Gustaf Alstromer、Walker Williamsもまた、改善の余地のある領域を浮かび上がらせるために、信じられないほど役に立ってくれました。サンフランシスコにいて、出社してオフィスで仕事をすることで、確実に学びが加速されました。
Chad Powell – BloomThat (S13)
A. 妥協。子供の時に、友人や仲間と妥協することを教わります。創業者にとって、妥協は粗悪な製品を生み、ひどい雇用をもたらし、会社をダメにします。妥協は、最高の結果を導くかわりに、エゴと感情に幅を利かせます。決して妥協しないでください。そうではなく、水面下で反対を表明し、一つの明確なアイデア/雇用/戦略に取り組んでください。
B. 資金調達。創業チームとして資金調達をするのは、ひどい戦略です。個人（例えばCEO）が重要な人間関係を構築し、一貫した物語を語ることを妨げています。チームによる資金調達が暗示しているのは、オフィスにすべき仕事があまりないか、チームが不安でCEOを信用していないかのいずれかです。
C. 共同創業者。出発時点から役割を定義しましょう。また三人以上の創業チームにおいて、大きな意見の決裂に対してあなたが及ぼすことができる影響は限りなくゼロに近いことを理解しましょう。従って、意思疎通や共感、また政治的な働きかけや妥協をすることなく他人を納得させる能力が非常に重要です。
D. ベンチャーキャピタル。ベンチャーキャピタルの基本を理解することで、調達資金が多くなりすぎたり少なくなりすぎたりすることや、ふさわしくない時に機関投資の資金を使うことを回避できます。初めてプライスドラウンドで資金を集めるのは難しく、さらなるラウンドはその何倍も困難です。最初のラウンドから投資を行っていた機関投資家が、前のラウンドで投資した額の1ドルあたりの数倍額を投資しなかった場合、債務不履行でデッドロックに陥る可能性が極めて高く、シリコンバレーの誰もがそれを知るところとなります。もちろん例外もありますが、そのような例外の場合は、ベンチャーキャピタルの基本の知識はあまり重要ではありません。
E. 雇用。ハイテク企業において、非技術系の雇用が急激に技術系従業員の人数を上回るようになるでしょう。大規模なチームによって瞬く間に社風が決まり、創業者チームの分断が始まります。非技術系の従業員が技術系よりも多いと、スタートアップ内で、事実に基づく実験が、非効率的な価値観によって覆されてしまう可能性があります。
記事情報
この記事は原著者の許可を得て翻訳・公開するものです。
原文: Advice for First Time Founders (2018)
